手記

    誰是索尼的標桿?

    一般來說，制造企業的發展都經歷組裝加工、模仿制造、追隨技術領先者和技術創新四個階段。三星電子是這一發展路徑的代表，而索尼則是另類。

    固執的井深大奠定了索尼工程師文化的基石，他視金豚鼠為圖騰，將“特立獨行”作為座右銘。因此，索尼省去了模仿制造和標桿學習的環節。這不僅與三星電子等韓國企業的崛起之路相異，也與“一號機組引進，二號機組自主創新，三號機組出口”的日本制造企業的發展模式不同。

    1993年，也是盛田昭夫病倒的那一年，他發表演講：“我們需要再次向美國學習。索尼曾經巧妙地引進美國的技術而獲得了發展，并且在上世紀80年代超越了美國企業。然而，我們絕不能滿足于此。今天我們仍然需要向美國學習。”在此前的1987年，盛田昭夫還在美國聲稱：“美國應該進一步學習日本。”

    盛田昭夫的觀點絕非主觀臆斷，也不是一時的謙虛，事實證明，索尼確實已經被超越。

    現在，索尼需要一個學習標桿。

    這個桿標不是目前當紅的蘋果和三星。因為比索尼年輕的蘋果，同樣演繹著大起大落的“波浪式”發展史;而三星正在重復索尼的發展模式。“其興也孛焉，其亡也忽焉”的發展規律有可能在三星和蘋果的發展中再次顯現。

    索尼的學習標桿可能是通用電氣。原通用電氣董事長兼CEO杰克·韋爾奇的“無邊界合作”理念在一定程度上解決了多元化企業研發資源共享的難題，現任通用電氣CEO伊美爾特提出的“綠色創想”和“健康創想”計劃，再次解決了通用電氣在能源、環境和健康等方面出現的棘手問題。這兩個理念或許可以讓索尼擺脫對電子產業的迷戀，走出時尚、娛樂和消費，走向健康、能源和環保。

    索尼需要的學習標桿可以是IBM。索尼希望通過電視、電腦、手機和游戲主機等四大關口把控信息入口，卻難逃對硬件的“路徑依賴”。IBM不僅成功向軟件和服務轉型，而且正在致力于融合科技的研發。這給索尼的啟發是：云計算、物聯網和移動互聯網時代的研發路線是一條不錯的道路。

    當然，索尼永恒的標桿仍然是井深大對技術創新的執著和盛田昭夫對東方管理思想的矜持。這是索尼的生命力所在，這是索尼文化的根源。失去了生命和文化根源的標桿學習，就是迷失方向的抄襲，只能給企業帶來更大的災難。