“一個索尼”的諱疾

    “索尼必須成為一個現代化的公司�，F代化的公司意味著必須脫離歷史光環的籠罩和創建者的影響。”2004年，時任索尼公司總裁的中缽良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之則一直糾結于“草創與守成孰難”的話題。

    的確，一個創立60余年的家族型企業，最難超越的就是自身;各業務單元的協同與共享，更是企業待解的難題。從盛田昭夫“硬件+內容”計劃到出井伸之的“融合戰略”，再到斯金格的“統一的索尼”，雖然索尼歷任掌門人大多數都提出類似的戰略，但沒有人能將這項工作成功實施。

    這樣的難題同樣傳遞給了索尼新上任的CEO�！耙粋�索尼”仍然是平井一夫經營方針的核心。

    同時運轉兩個車輪

    索尼公司創立之初，井深大對技術的偏執，造就了“技術的索尼”的基因。而盛田昭夫的國際化視野和管理才能，又成就了“市場的索尼”的夢想。

    雖然兩人被譽為最佳搭檔，但是他們之間的分歧與沖突并不少。在特麗瓏彩色顯像管研發過程中，井深大對新技術的狂熱和倔強就曾給盛田昭夫帶來巨大的管理壓力。一方面，熱衷于技術的井深大極力支持工程師開發極具挑戰和難度的新技術，這耗費了索尼公司龐大的資金。另一方面，致力于國際化的盛田昭夫急需控制成本、減少損失。兩人的分歧甚至演變為工程師團隊和市場團隊的沖突，并讓索尼曾在破產邊緣渡過了一段黑暗的時期。所幸，1968年，索尼耗時7年自主研發的特麗瓏彩色顯像管挽救了索尼，同時成就了索尼在彩色電視領域的技術領導者地位。

    井深大和盛田昭夫的協同難題還體現在發展戰略上。井森大更專注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+內容”的計劃。在盛田昭夫看來，只有將高端的硬件與優秀的內容進行整合，產品才有競爭力。

    將音樂、電影等內容產業引進索尼，是盛田昭夫這一計劃的體現，收購哥倫比亞影視公司則是建構“硬件+內容”的業務模式的關鍵一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和內容是索尼集團的兩個車輪，必須使兩者同時運轉”�！皟烧咄瑫r運轉”的使命交付給繼任者，并成為歷任索尼總裁必須面對的課題。

    AV/IT融合路線

    出井伸之是索尼歷史上第一位職業經理人，也是第一位非工程師出身的總裁。

    早在就任索寧總裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》報告中就提出：促進索尼各業務間統一的方法，是重組電子部門，協同電子、娛樂(音樂、電影)及相關業務。1995年5月，就任公司總裁之后，出井伸之提出了“開創新紀元”和“數字夢想產品”的目標。

    出井伸之的融合戰略思想與盛田昭夫一脈相承。他認為，要將索尼原來以電子業務為中心，覆蓋信息機器、電影、音樂等業務領域的業務模式，轉變為業務的一端為硬件，另一端為軟件、內容的管狀戰略。

    在占領硬件和內容戰略上，出井伸之更向前邁進了一步。他強調：“互聯網是降落在商界的一顆隕石�！彼髂岜仨殢膭摌I者經營時代轉向職業經營者時代，必須從模擬信號時代轉向數字信號時代。在他看來，傳統AV業務是垂直產業，工作重心在工程師隊伍、生產方式和產業鏈上下游的整合;而IT業務是水平產業，工作重心是行業標準、企業內部資源的整合。執行“AV/IT路線”，是出井伸之推行融合戰略的重要體現。

    2003年，出井伸之提出了“轉型60”戰略，他希望到2006年即索尼成立60周年時，索尼能實現兩個目標：一是理順運營框架，將技術及資源集中于成長型業務;二是從根本上改革營業利潤結構。為了實現這個目標，出井伸之增進電子、娛樂、金融等業務領域的整合;全球裁員2萬人，將供應商從4700家減到1000家，致力于建立收益率更高的精干組織。

    遺憾的是，出井伸之的融合戰略并未實施成功。在《迷失與決斷：我執掌索尼的十年》一書中，出井伸之表示，他曾計劃建立索尼控股公司，并取名“索尼創新管理公司”，但是這一以集團化管控為目的的計劃并沒有實施。