最糟糕的經營者？

    1997年，索尼推出全平面特麗瓏彩色電視機。得益于特麗瓏彩電，1998年～2000年，索尼彩電業務迅速成長，市場份額一度超過了松下電器。但是，索尼不得不承認，在液晶電視投放市場的時間上，它確實落后于其他企業。不愿意和其他企業技術雷同的文化基因，導致工程師們在選擇液晶顯示器、等離子顯示器或其他平板技術方面猶豫不決。

    1999年，索尼成功研發并開始銷售記憶棒隨聲聽。這比iPod早了兩年。但是，由于擔心影響其音樂業務，加上工程師對大造聲勢的市場推廣不屑一顧，該產品并沒有取得其應有的市場地位。

    到2003年，索尼的表現開始呈螺旋式下降趨勢。在2003年4月1日～2004年3月31日的財年中，索尼銷售額僅增長了0.3%;營業利潤下滑了46.7%，稅前利潤下滑了41.8%，凈利潤下降了23.4%。當年，出井伸之被美國商務雜志《商業周刊》評為“最糟糕的經營者”。

    這次危機被業界稱為“索尼震撼”。

    前所未有的危局

    讓索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程師。2006年，第三代Playstation的推出，讓索尼暫時獲得了恢復。

    但是好景不長，任天堂的Wii和微軟的Xbox很快超越了Playstation，與此同時，筆記本電腦的電池門事件大大地羞辱了追求技術和質量的索尼工程師們。在互聯網時代欠下的課程沒來得及補上，移動互聯網的新課程接踵而來。三星和蘋果的后來居上，將索尼擠出消費電子產業的第一梯隊。主打音樂播放的Walkman手機和主打娛樂的Cyber-shot手機根本無法和蘋果等智能手機競爭。2011年，索尼結束了與愛立信的合作，重新開展索尼移動的業務。

    電視機業務連續8年虧損，索尼集團連續4年虧損，2011財年虧損額高達64億美元。業界一直認為，索尼積重難返。

    與前幾次危機不同，這次危機并非僅是索尼危局，而是日本制造業的群體性事件。自2008年以來，松下、東芝、NEC、夏普、索尼等日本企業相繼出現虧損，在剛剛結束的2011財年，夏普銷售收入305億美元，同比下降18.7%;凈利潤虧損約46.6億美元。松下預計上一個財年虧損額增至7800億日元(約合102億美元)，不僅創松下年度虧損紀錄，也將創日本制造企業虧損新高。此時，全球第二大存儲芯片廠商的爾必達提交了破產申請，該公司已經負債56億美元。

    虧損并不可怕，可怕的是喪失盈利能力。在歷次危機中，固執的工程師文化是索尼陷入困局的導火索，也是索尼走出危機的動力。面對新危局，新任CEO兼總裁平井一夫提出了索尼商業帝國振興計劃。

    但能否在工程師文化與市場現實主義之間尋找到平衡點，決定著這一計劃的成敗。