集中決策機制

    出井伸之將戰略融合的任務交給了繼任者霍華德·斯金格。

    斯金格是索尼歷史上第一位非日本籍掌門人，而且在索尼業績卓著。當時，索尼商業帝國主要由兩部分組成，一個是以電子業務為核心的日本市場，一個是以娛樂業務為中心的美國市場。出井伸之游說董事會通過了他的接班人計劃，成功讓負責美國運營娛樂業務的斯金格出任董事長兼CEO，工程師出身、運營日本電子業務的中缽良治出任總裁。

    斯金格更加重視“各部門以及戰略部署能更好地整合”。他認為，“索尼電子業務太龐大了，像一個百貨公司。我們在做太多事情并在太多領域遇到競爭對手，照相機、電視機和手提電腦都有不同類型的競爭對手”，“索尼跟大多數日本公司一樣，很難放棄或服輸”。

    深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“統一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止對Aibo機器狗的研發，停止對Qualia系列高端電子的生產，降低半導體業務投入，試圖將資源集中到成像設備、數碼相機和消費電子領域;另一方面，斯金格廢除原有的決策體制，實行以CEO為領導的重要領域集中決策機制。他不僅要求產品企劃、技術、采購、生產以及營銷各部門負責人直接向公司總裁、電子業務CEO中缽良治匯報，而且要求中缽良治統領集團研發部門。

    2011年3月，在斯金格主持下，索尼進一步把全球業務整合為消費類產品與服務集團和專業設備解決方案集團，并開始向綠色產業轉型，提出了“環境零負荷”計劃。

    戰略轉型的成效只能在漫長的發展進程中慢慢呈現出來，而利潤額和盈利能力則需要在每個財季和財年顯現。自2005年斯金格執掌帥印以來，索尼彩電業務連續8年虧損，索尼集團連續4年虧損。在這期間，微軟的Xbox和任天堂的Will在游戲領域搶走了索尼PS的風頭，三星在面板、彩電和數碼相機領域迅速崛起。斯金格改革計劃不得不被迫擱淺。

    “一個索尼”的愿景

    不管是職業經理人、非工程師出身的出井伸之，還是出生于英國威爾士、擁有哥倫比亞廣播公司近30年工齡的霍華德·斯金格，都傳承了盛田昭夫推動索尼內部業務協同的使命，但都沒有實現預期目標。當索尼集團的權杖回歸到日本人平山一夫之手，索尼能渡過危機嗎?

    2012年4月12日，新的管理團隊就任伊始，索尼集團就宣布了一系列經營方針，核心是通過實施快速決策將索尼集團整合為“一個索尼(One Sony)”，致力于促進電子業務的復興和成長，并創造新的價值，進一步加強娛樂和金融服務業務穩固的業務基礎。

    “一個索尼”戰略，對于索尼而言，并不陌生。它與盛田昭夫的“硬件+內容”計劃、出井伸之的融合戰略以及斯金格的“統一的索尼”一脈相承。索尼人希望平井一夫的“一個索尼”能夠克服公司的“大企業病”，能夠實現各業務單元的資源協同和知識共享，能夠實現索尼商業帝國的再次復興。

    平井一夫和出井伸之、斯金格一樣，都不是“外來的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校園的第一個雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就職期間，他曾經是斯金格的部下。

    出井伸之、斯金格等人曾經面對的錯綜復雜的內部難題，平井一夫也無法回避。當然，隨著一些公司元老，特別是斯金格先前授予“顧問”頭銜的退休高管陸續退出索尼，加上連續4年的虧損，索尼終于認識到變革的必要性，并接受了變革。