4年連虧，2011財(cái)年虧損額高達(dá)64億美元，如今的索尼再度陷危局。

    66年的索尼發(fā)展史就是一部高潮與低谷交替的企業(yè)史。當(dāng)工程師的理想主義與市場競爭的現(xiàn)實(shí)主義形成交集時(shí)，索尼就成為全球消費(fèi)電子領(lǐng)域的明星。晶體管收音機(jī)、Walkman隨聲聽、特麗瓏彩色電視機(jī)以及Playstation游戲主機(jī)等，是很好的例證。當(dāng)工程師文化與市場競爭相悖時(shí)，索尼就會(huì)陷入危機(jī)，BETA錄音機(jī)敗給VHS，記憶棒隨聲聽敗給iPod，錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)良機(jī)，VAIO的失敗，被三星等企業(yè)超越，都證明了這一點(diǎn)。

    資源協(xié)同和知識(shí)共享是多元化企業(yè)需要面對(duì)的話題。索尼自創(chuàng)立以來，歷任掌門人都致力于解決這一問題。正如從2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做無法相加的加法，即把性質(zhì)不同的銷售額相加”。

    在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫創(chuàng)造了“硬件+內(nèi)容”的戰(zhàn)略模式。在日本，索尼依靠特麗瓏彩電、Walkman隨聲聽和Playstation游戲主機(jī)，建立了電子產(chǎn)業(yè)基地;在美國，通過并購哥倫比亞影業(yè)公司，索尼建立了音樂娛樂產(chǎn)業(yè)基地。然而索尼的多元化業(yè)務(wù)并不局限于這兩塊，還有2006年被時(shí)任索尼公司CEO的霍華德·斯金格剝離的連鎖美容院和馬克西姆連鎖餐廳。

    產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合是日本企業(yè)推行的發(fā)展模式，索尼是這一模式的典范。從半導(dǎo)體、元器件，到CRT顯像管、LCD面板，再到電視機(jī)、筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)，索尼在企業(yè)內(nèi)部建立了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。技術(shù)依賴內(nèi)部創(chuàng)新，供應(yīng)鏈依賴內(nèi)部協(xié)同，這是產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的必然要求。而各業(yè)務(wù)單元自成系統(tǒng)，開放式創(chuàng)新無法實(shí)現(xiàn)，又是索尼等日本企業(yè)的通病。這樣的矛盾在傳統(tǒng)AV產(chǎn)業(yè)中并不明顯，但在IT、互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。

    “在我的印象中，繼Walkman之后，這個(gè)家伙再?zèng)]有創(chuàng)造出什么產(chǎn)品�！痹�2005年北京媒體見面會(huì)上，剛剛擔(dān)任索尼集團(tuán)董事長兼CEO的霍華德·斯金格這樣詼諧地說了一句話，引起在座眾多媒體的哄堂大笑。斯金格評(píng)價(jià)的是剛剛從演講臺(tái)走下的Walkman之父、時(shí)任索尼(中國)公司董事長的高篠靜雄。

    當(dāng)時(shí)，走下臺(tái)的高篠靜雄滿臉尷尬，而走上臺(tái)的斯金格滿面春風(fēng)。斯金格的詼諧或許只是西方管理者的一種幽默，但卻折射出主導(dǎo)索尼發(fā)展的工程師文化和市場競爭文化的博弈。