記者：這些年，你給創(chuàng)維帶來(lái)的最大的變化是什么，或者說(shuō)如果要梳理一下，你覺(jué)得你主要做了哪些工作？

    張學(xué)斌：企業(yè)以前的發(fā)展很多是靠外部的市場(chǎng)需求推動(dòng)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)到了一個(gè)新的階段以后，企業(yè)能不能生存發(fā)展，關(guān)鍵還是看它的內(nèi)部能力。所以，這幾年來(lái)我首先比較注重內(nèi)部管理，眼睛看內(nèi)看得比較多，就是我們要從內(nèi)部的流程、制度、機(jī)制去完善企業(yè)的管理，從而使得企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)能力能夠提升。

    比如說(shuō)以前我們對(duì)產(chǎn)業(yè)公司，基本上是“扔一顆種子”，你能長(zhǎng)就長(zhǎng)，長(zhǎng)不大就不管了。確實(shí)充分放權(quán)了，但是企業(yè)家的培養(yǎng)是有一個(gè)過(guò)程的，并不是說(shuō)我給你一筆錢(qián)，你就可以把一個(gè)產(chǎn)業(yè)做起來(lái)。這需要一種機(jī)制去保障它的正常健康運(yùn)行，所以我們重新調(diào)整了組織架構(gòu)，設(shè)了一些新的部門(mén)，抓內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理。從集團(tuán)層面來(lái)講，我們不只是給個(gè)方向，更多是給個(gè)方法。

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    其次，我們盡可能地少犯錯(cuò)，把公司的決策風(fēng)險(xiǎn)降低。這幾年我關(guān)了一些沒(méi)有希望的產(chǎn)業(yè)，另外培育了一些有希望的產(chǎn)業(yè)。還有一些產(chǎn)業(yè)做了調(diào)整，這些產(chǎn)業(yè)不是本身不好，而是沒(méi)做好，像海外業(yè)務(wù)，我們以前一直虧得很厲害，去年海外業(yè)務(wù)盈利了，這就是調(diào)整的結(jié)果。

    記者：你以前一直對(duì)創(chuàng)維的業(yè)務(wù)做“減法”運(yùn)算，最近開(kāi)始擴(kuò)張、做“加法”運(yùn)算，是你認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了嗎？

    張學(xué)斌：對(duì)，我覺(jué)得內(nèi)外環(huán)境和我們所具備的一些資源，已經(jīng)具備這種擴(kuò)張的可能性。從宏觀來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身的成長(zhǎng)，為我們帶來(lái)了很好的外部環(huán)境。很多行業(yè)都會(huì)是一個(gè)全球單一最大市場(chǎng)，像彩電就會(huì)是一個(gè)單一的全球最大市場(chǎng)。

    從我們企業(yè)發(fā)展來(lái)看，它已經(jīng)渡過(guò)了打基礎(chǔ)的時(shí)期，即將進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。從銷(xiāo)售收入的數(shù)字上也可以看出規(guī)律，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)第一個(gè)50億元，我們用了12年的時(shí)間，第二個(gè)50億用了5年時(shí)間，第三個(gè)50億用了3年的時(shí)間，第四個(gè)50億用了一年時(shí)間。企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有一種飛輪效應(yīng)，他是一種加速度。這也是因?yàn)槲覀兤髽I(yè)內(nèi)部的一些本質(zhì)發(fā)生了變化。

    首先，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力獲得提升；其次，已經(jīng)建立了成熟的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，這使得企業(yè)可以產(chǎn)生裂變，就像我們有一個(gè)好的產(chǎn)品就可以裂變出一些新的產(chǎn)業(yè)出來(lái)；再其次，我們有一個(gè)穩(wěn)定的管理層隊(duì)伍，在前線也培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才；最后，我們?cè)谪?cái)務(wù)上一直保持穩(wěn)健作風(fēng)，沒(méi)有銀行貸款，如果我要去發(fā)展一些新的有前景的產(chǎn)業(yè)，相信還可以有融資的渠道，銀行也可以爭(zhēng)取到貸款，另外我們?cè)谙愀凵鲜羞@么多年來(lái)，一直沒(méi)有去做過(guò)二輪融資，應(yīng)該說(shuō)這些投資者對(duì)創(chuàng)維一直還是比較有信心的，因?yàn)槲覀儽M管沒(méi)有融資，但我們每年都分紅，我相信動(dòng)用資本市場(chǎng)，也能為未來(lái)發(fā)展提供資金上的保障。

    記者：創(chuàng)維制定的500億和1000億目標(biāo)，主要的增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)自哪里？

    張學(xué)斌：僅彩電一項(xiàng)業(yè)務(wù)，在5年內(nèi)做到400億是有可能的，比如國(guó)內(nèi)做300億，海外做100億。機(jī)頂盒和安防等產(chǎn)品也會(huì)有非常大的空間，所以500億的目標(biāo)，是按照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的正常增長(zhǎng)預(yù)期來(lái)設(shè)定的。如果要實(shí)現(xiàn)1000億的目標(biāo)，我們就需要尋找一些新的產(chǎn)業(yè)，今年創(chuàng)維已經(jīng)做了3大產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，包括創(chuàng)維商用顯示公司、創(chuàng)維照明科技公司和創(chuàng)維電器科技公司（主要生產(chǎn)3C數(shù)碼產(chǎn)品和冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)品）。

    記者：回顧這些年，有沒(méi)有覺(jué)得遺憾的地方？

    張學(xué)斌：當(dāng)然有了，比方說(shuō)海外電視業(yè)務(wù)就走過(guò)一段彎路，我們?cè)�把海外業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)讓它獨(dú)自面對(duì)海外市場(chǎng)，但是資源是分散的，最后還是思考，把需要獨(dú)立的部分獨(dú)立，需要資源整合的部分整合。這個(gè)過(guò)程就顯得長(zhǎng)了一點(diǎn)，如果提前2年去做這個(gè)整合，可能效果會(huì)更好一些。另外，我們?cè)诳疾煲恍┬碌臉I(yè)務(wù)時(shí)，把風(fēng)險(xiǎn)看得過(guò)重，我們的資源投放力度不夠。對(duì)一些新興產(chǎn)業(yè)的調(diào)研時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，花了很多時(shí)間，節(jié)奏上有的可能慢了半拍。如果我們能更快地去做決定的話，也許機(jī)會(huì)會(huì)更好一些。

    記者：你如何給自己定位？職業(yè)經(jīng)理人還是企業(yè)家？

    張學(xué)斌：首先我是職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)槲沂鞘芄�司聘用的。但是我理解，職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)和企業(yè)家還是不一樣的，中國(guó)需要有很多的企業(yè)家去推動(dòng)未來(lái)的發(fā)展。但企業(yè)家不一定都是創(chuàng)業(yè)者。你也許不是創(chuàng)辦企業(yè)的，你也沒(méi)有這個(gè)股份，但是你也可以把它作為你終身的事業(yè)去做，那這個(gè)我認(rèn)為就叫企業(yè)家了。當(dāng)然這并不是說(shuō)，有企業(yè)家的這種精神，就一定是一輩子在那里做，人的能力是有限的，隨著企業(yè)的發(fā)展，自己的能力可能達(dá)不到這個(gè)層次了，那么你就離開(kāi)。

    記者：做了這么多年的很成功的職業(yè)經(jīng)理人，你覺(jué)得有什么東西是可以跟大家分享或者是借鑒的？

    張學(xué)斌：我覺(jué)得做任何事情心態(tài)最重要。不能急，職業(yè)經(jīng)理人往往都是急的，把一些短期利益看得很重，如果是這樣，我相信他比較難成功。作為職業(yè)經(jīng)理人，如果你是全心全意地為這個(gè)公司去工作，老板沒(méi)有理由不支持你。因?yàn)槔习遛k企業(yè)的目的就是持續(xù)增長(zhǎng)賺錢(qián)。只要這樣想，我相信跟老板就沒(méi)有什么矛盾，即使說(shuō)有意見(jiàn)不同，他也會(huì)認(rèn)識(shí)到，你是為這個(gè)公司，不是為你自己，最終他還是會(huì)認(rèn)同你的。你要有異心，老板肯定不會(huì)支持你，這是最根本的。