張學斌是怎么做到的？

    截至2009年12月底，創(chuàng)維銷售收入已經超過230億港元。2009財年預計完成銷售收入250億港元，比上年增長100多億港元，增長比率接近70%，全年凈利潤預計超過10億港元。黃宏生獲罪時的2004年，創(chuàng)維銷售收入才剛剛夠到百億元的門檻，為104.66億港元；張學斌進入創(chuàng)維的2001年，創(chuàng)維銷售收入為40多億元人民幣。創(chuàng)維數(shù)碼的股價則從最低點的兩毛多錢，變成了現(xiàn)在的9塊多錢。

    具體到業(yè)務層面來看，創(chuàng)維集團下的三大業(yè)務——機頂盒、安防產品及電視，一直在保持高速增長。2009年創(chuàng)維的機頂盒產品僅接單量就達到800萬臺（2008年為560萬臺），目前以40%的市場份額位居行業(yè)第一位，2009財年該業(yè)務預計可實現(xiàn)15億港元的銷售收入，利潤達2億港元，而位列該市場第二位的同洲機頂盒利潤僅5000萬元左右；創(chuàng)維安防產品雖然剛剛起步，但已在國內 1000 多個重點工程中得到應用，并在年初拿下上海世博會的多項大單。

    作為核心產業(yè)的電視業(yè)務，目前占創(chuàng)維整體收入的85%左右，是其優(yōu)秀業(yè)績的主要支撐。根據(jù)奧維咨詢2009年的數(shù)據(jù)，創(chuàng)維液晶電視的國內市場占有率排名第一；根據(jù)Displaysearch2009年前三季度的數(shù)據(jù)，創(chuàng)維液晶電視的全球市場占有率排名第十。創(chuàng)維擁有一系列前沿彩電產品，如3D LED電視、互聯(lián)網(wǎng)聊天電視以及最新發(fā)布的不要機頂盒的高清一體機電視等。創(chuàng)維在產品上的推出速度，瞄準的已經不是國內廠家，而是日韓企業(yè)，比如創(chuàng)維3D LED電視是在索尼發(fā)布之后的第二天，便立即登場。

    與此同時，創(chuàng)維已經完成了對液晶電視整條產業(yè)鏈的布局，今年3月份剛剛宣布出資1.33億美元參股韓企LGD廣州8.5代液晶面板生產線。液晶面板是液晶電視的核心部件，一直掌控在日韓企業(yè)手中，至今中國仍沒有自己的液晶電視面板生產線投產。創(chuàng)維此次對產業(yè)鏈的策略性投資，可實現(xiàn)對液晶電視技術的跟蹤力度，并加快新品研發(fā)的推進和上市速度，也將進一步降低電視成本，要知道液晶面板在電視總成本中占到了40%的比例。

    另外值得注意的是，創(chuàng)維也完成了互聯(lián)網(wǎng)電視這條新產業(yè)鏈的布局，這是一條不同于原來電視產品的全新產業(yè)鏈，競爭的焦點轉至電視內容而不是硬件產品，就像蘋果公司靠內容賺錢的模式一樣。創(chuàng)維2006年就建立了內容運營公司（酷開網(wǎng)站），一旦互聯(lián)網(wǎng)電視上量，政策放開，創(chuàng)維立刻就可以投入新的商業(yè)模式。據(jù)奧維咨詢預計，2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)電視市場零售量將超過600萬臺，市場增速將超500%。創(chuàng)維的互聯(lián)網(wǎng)電視模式，如箭在弦。

    無論從哪個角度來看，對于電視產業(yè)的布局，創(chuàng)維已成竹在胸。更令投資者放心的是，公司已經完成了從家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理制度的平穩(wěn)過渡。在創(chuàng)維內部，已經建立了完善的決策流程、財務流程、審計流程以及規(guī)范的KPI考核。在各種流程交匯之下，創(chuàng)維還實現(xiàn)了權力的層層下放，以防范因繁雜的流程而滋生官僚作風，比如分公司的股權化經營、各產業(yè)公司的獨立運營等。

    “我記得剛來創(chuàng)維的時候，跟很多人交流時，他們會覺得他是在這里打工，現(xiàn)在他們覺得在做自己的事業(yè)，這樣一種感覺差異還是蠻明顯的。”創(chuàng)維數(shù)字技術有限公司（主要生產機頂盒）的董事劉小榕，到創(chuàng)維有15個年頭了，是黃宏生大學的同班同學。他覺得，創(chuàng)維的運營機制和制度體系，已清晰可見。

    如果說，創(chuàng)維搭建出來的業(yè)務架構，好比人的骨骼，那么運營機制和制度體系，就好比人的脈絡。在此基礎之上，創(chuàng)維因此可以裂變出很多小的產業(yè)，實現(xiàn)更大范圍的多元化擴張。4月初，創(chuàng)維新成立了兩家公司：創(chuàng)維商用顯示公司和創(chuàng)維照明科技公司，再加上春節(jié)前成立的創(chuàng)維電器科技公司（主要生產3C數(shù)碼產品和冰箱、洗衣機產品），創(chuàng)維集團在2010年的開頭便完成了三大產業(yè)的擴張。

    這就是張學斌所一直追求的“飛輪效應”。 2009年11月，張學斌第一次在大會上說出了1000億元的規(guī)劃，“10年內實現(xiàn)千億元，5年內實現(xiàn)500億元的銷售目標。”張學斌稱之為“新夢起航”，“創(chuàng)維第一個50億元，我們用了12年的時間，第二個50億元用了5年時間，第三個50億元用了3年的時間，第四個50億元用了一年時間，它已具備飛輪效應，開始加速度增長。”

    對于張學斌來說，一切就緒后的創(chuàng)維，將要建立的是一個“千億王國”。這個新圖景在完善的制度體系和多元化擴張的大框架下，看起來并非海市蜃樓，甚至還有些清晰可辨。不過在黃宏生2004年獲罪之后的這些年里，張學斌一直在忙著做的是“減法”而非“加法”運算。這個“減法運算”是伴隨著他對這個公司的職業(yè)化改造而同時進行的，職業(yè)化改造可以說是他給創(chuàng)維帶來的最大貢獻。