改造創維

    2004年，張學斌被出事后的黃宏生賦予“全權處理創維事務”的重托后，第一個念頭就是要想盡辦法穩住大局。看著供應商在創維工廠外排著大隊催款要賬，投資者開始聞風拋售股票，張學斌的這個念頭來得更加堅定。對創維來說，首要的任務是保證現金流和穩定的利潤。因此，不賺錢的業務必須砍掉，保證上市公司的盈利是根本。張學斌果斷做出決斷：大面積戰略收縮。

    作出這個決定并不容易，“那是我職業生涯中，最艱難的時候。”張學斌如今回憶起來，仍不勝感慨。他要面對的不僅是如何處理掉那些不掙錢的業務（比如說找買家，怎么賣個好價錢），更大的考驗是，如何說服那些仍然對這些業務充滿理想的管理層，以及安置相關員工的去留。“我有半年多的時間，一直在思考如何做妥善的處理。”張學斌用“壯士斷臂”來形容最后做決定時的心情。

    他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業務，直至2008年6月份將創維手機80%股權以“1元加1港元”的價格轉讓出去，戰略收縮才算告一段落。這實際上是推翻了黃宏生入獄前制定的公司多元化戰略。要知道，當年創維獲得手機生產銷售牌照時，黃宏生曾因此欣喜萬分。但溫文爾雅的張學斌此時顯示出了強硬的一面。他不僅“否定”了黃宏生布下的多元化戰略，也否定了臨危受命擔任創維數碼董事局主席一職的王殿甫。王曾是原電子部的黨組成員、辦公廳主任及中國電子工業總公司的總經濟師。在黃宏生出事后，因為危機中的創維需要取得公眾和政府的信任，故任命了擁有政府背景的王殿甫擔任此職務。直到2006年王殿甫退休，張學斌才順利接任董事局主席。

    在王殿甫的主導下，創維制定了一個雄心勃勃的“十一五規劃”。按照這一規劃，創維集團2010年的銷售收入將增長到500億元。張學斌接替王殿甫的職務后，重新將創維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰略”或者“有限多元化”，其涉足的所有產業都是圍繞著支持彩電業務的發展。

    張學斌做出這樣的戰略定位，也并非完全出于財務考慮。2004年正好是中國彩電市場開始從CRT向液晶電視過渡的一年，創維在彩電業務上的聚焦投資恰好符合這一行業轉型的軌跡。

    “張學斌的這個決斷無疑是英明的。我們之所以能取得現在的彩電地位，與我們專業的彩電制造商身份不無關系，因為我們所有的資源都集中在了彩電業務上，包括研發、人力、制造等。使得我們在彩電轉型方面的速度和力度都要大一些。” 創維集團有限公司副總裁、彩電事業本部總裁楊東文認為，楊東文是張學斌的同門師兄，1998年就來到了創維，期間曾短暫離開創維，現在是張學斌最得力的手下。他覺得，當時創維面臨巨大風波，實施“戰略收縮”計劃有些被迫而為，但是正是因如此，才使得創維在彩電領域的轉型來得比別家都更加徹底。

    從2004年到2009年，創維最大的投資就是對液晶電視產業鏈的布局，據張學斌的估算，過去5年（不包括2010年）創維圍繞彩電主業的投資超過了10億元。2005年2月，創維液晶器件（深圳）有限公司成立，完成對液晶模組（液晶電視的重要零部件，占整機總成本的70%）的延伸，與液晶核心部件液晶面板的生產商三星、奇美、富士康均達成了合作協議，目前該公司液晶模組年總產能達到5000萬片，2009年實現盈利。與此同時，不斷擴大液晶電視的生產能力，在深圳、廣州、內蒙三地完成了四大液晶生產基地的布局，實現了對全國的輻射，液晶電視的年產能達到1000萬臺以上。2010年，又投資1.33億美元參股LGD8.5代液晶面板生產線，從而完成了整條液晶產業鏈的布局。

    到2010年，創維已經基本淘汰了CRT電視，也從未考慮涉足等離子電視，而是幾乎完全押寶在了液晶電視上，不過幸運的是，創維似乎“賭”對了。據奧維咨詢數據顯示，2009年全年中國彩電零售市場整體規模3430萬臺，同比去年規模下降了3.7%，但液晶電視全年零售量2325萬臺，年度增幅高達98%。迎合這種行業趨勢，再加上創維集中優勢資源在液晶電視上精耕細作，使得創維很快便坐上了液晶電視的頭把交椅。另根據2009年創維數碼的半年報顯示，其獲得的利潤6.09億港元，比同時期國內另外三家彩電龍頭企業的利潤總和還要多。

    不能不說，創維在液晶電視領域取得的強勢地位，與張學斌專注彩電的戰略思路大有關系。張學斌一直認為：“只有將核心產業做強了之后，才會有機會裂變出其他相關產業。”創維保留下來的另外兩大產業：機頂盒和安防，業績也相當不錯。現在看來，“有限多元化”戰略獲得了階段性成功。

    結果總是比過程來得簡單。公司管理是一個系統工作，只有一個正確的戰略顯然不夠，還需要一套成熟的運營機制和制度體系，這對一個家族企業的進一步發展來說尤為重要。在果斷做出戰略收縮的同時，張學斌做的另一件事情就是，加強內部管控。

    在黃宏生出事之前，創維并不是沒有建立流程，只是“沒有形成白紙黑字的條文和制度。”這是楊東文看到的區別，“張所做的事情，就是把它法律化。”張在流程的打造上做得非常決絕，比如創維規定，任何會議決定了的事情，一定要無條件執行，即使你曾在會議上提出過反對意見，會后也不許帶任何情緒，否則你就會被開除掉。張還建立了一套嚴密的財務和審計流程，以完成對每一個管理者的控制和監督，KPI考核制度也嚴格執行到每個崗位（文員也不例外）。

    張學斌希望達到的效果是：“以前我們的公司是靠外部市場需求去推動增長，現在則能做到靠內部能力去牽引企業發展。”先前，創維上馬很多產業比如手機、小家電等，都是因為看到了外部市場的需求。這與黃宏生的性格有點吻合，“他是一個看到機會就不會放過的人。”這是劉小榕對黃的印象。但“抓到手的才是機會，沒抓到手的都是包袱。”楊東文的一句話很好地總結了創維那些失敗產業的下場。

    “集團層面缺乏對產業公司適當的監控和管理，就好像扔了一顆種子在那里，任由其發展，能長就長，長不大就不管了。”張學斌覺得這是產業公司發展不好的主要原因。因此，在張學斌手里，集團必須發揮作用，他還專門成立了“經營管理部”指導產業公司的發展。再加上完善的財務和審計流程，使得集團下的產業公司進入良性循環之中。

    加強內部管理，并不意味著權力的收縮。相反，張學斌實施了更大的放權。權力的下放在營銷體系有一個很好的例子，就是分公司股權改革。2007年創維在廣州、廣西等4家分公司開始實行“分公司法人化”股改，各地分公司骨干員工可按比例持股，分公司總經理是最大股東，最高可獲得30%的股權，員工收入與分公司當年業績直接掛鉤。在這4家分公司成功運營的基礎上，2008年，創維在全國范圍內完成了對40個分公司的股權改革。這樣分公司就如同獨立運作的一個實體，獲得了更大的決策權。

    除了分公司的股權改革之外，從2009年4月1日（創維新財年的起始日）開始，創維又開始在彩電系統內將資源市場化，推行“內部市場化”，比如制造部賣給事業部，事業部再賣給營銷總部，每個部門都是獨立核算的實體。在創維，權利就是這樣被層層下放的。

    張學斌一邊加強內部管控，一邊最大限度地下放權力，在兩種手段的交織中，最終形成了適合創維的運營機制。張覺得這個運營機制，不僅可以牽引著企業向前發展，而且還可以使創維裂變出其他產業。

    其實，張學斌的這種管理手法也是其自身性格的寫照。張從不做沒把握的事情，所以他需要嚴密的流程來監管產業公司；但張又是一個擁有夢想、渴望實現自身價值的人，所以他也會給手下的管理者釋放更多的權力。在黃宏生不在的這幾年，創維已經深深地刻上了張學斌的烙印。創維再不是那個像黃宏生一樣沖動型的創業公司。張學斌徹底改造了創維。