信任這樣煉成

    職業經理人和老板的沖突與矛盾，甚至最后反目成仇的案例可謂屢見不鮮。張學斌為何能贏得性格剛烈的黃宏生的信任，乃至最后完全掌控創維？除了黃宏生出事入獄這樣一個意外的事件因素促成之外，還有哪些奧秘？

    提起創維，業內人士應該都還記得，2000年原創維營銷總經理陸強華帶領營銷團隊集體出走事件。陸強華將創維的營收規模從幾億元做到了40多億元，是家電業公認的營銷強人。他為什么離開？就是因為與黃宏生意見不合，再加上兩人性格均十分剛烈，針尖對麥芒，談不攏只好走人。黃并不是一個輕易接受他人意見的人。

    楊東文這樣評價黃宏生，“他是那種女孩子比較喜歡的人。”楊東文認為，在黃宏生的血脈里流淌著用不完的激情，時刻擁有夢想，敢做敢當，有一種英雄氣概。這也是大多數創業者的品質特征。但過分的激情就必然會有一種“霸道”和“沖動”。

    張學斌則幾乎是黃的反面，性格溫和、冷靜，控制力極強，幾乎看不到他生氣。接觸過黃與張的創維人都感慨，兩人的性格極度互補，這可以說是張學斌一路走下來的先決條件。用楊東文的話說就是“性格決定命運”。而陸強華的出走，給了黃宏生極大地觸動，客觀上讓黃宏生真正地開始反思自己的管理失誤，思考企業從家族管理向職業經理人制度過渡的問題。

    2000年陸強華事件之后，黃宏生提出“再造創維”。他需要找一個幫手，他想到了張學斌。張學斌那時正在海南椰樹集團當總經理。1999年黃宏生參觀椰樹集團，第一次接觸到張學斌，就對張的制度管理很感興趣。陸強華出走后，黃宏生第一個便想到了張學斌。在黃宏生“要將創維打造成全球性的電子品牌”的愿景的激情鼓動下，已經擁有公司股份，每年分紅相當可觀，住著有游泳池的海景別墅的張學斌最終被說動了心，來到了創維。但在來到創維后，張學斌對自己究竟能在這里呆多久沒有了信心。公司毫無制度流程可言，基本是黃宏生一個人說了算，研發、制造、銷售互相扯皮。2001年張學斌在就職演講時調侃說：“我爭取在這個位置上坐3個月。”張學斌出任的第一個職位是中國區董事，據說在張之前，坐這個職位的人頂多3個月就走人。

    就職之后，他便開始展開調研。為了深入了解供應鏈、理順流程，張把辦公室搬到了制造基地，“我基本是周一早上來上班，周六早上回家，再加上那時飛利浦的芯片廠燒了，給我們的芯片供應不上來，我只能一周都在工作。”

    張學斌在椰樹集團時，以制度管理見長。很快他便找到了問題的關鍵點，張做的第一件事情就是把研發和銷售掛鉤。當時對研發人員的業績評判沒有一個標準，以前考核的是來沒來上班和加班，和各部門的配合做得怎么樣。張學斌將其改為根據對企業的盈利貢獻來考慮對研發人員的獎懲。這個關鍵點找到后，其他環節也就隨之逐一被打通，一切以市場業績為導向。

    張學斌這短短1個月內體現出來的工作思路，很快便取得了黃宏生的初步信任。2001年5月黃決定成立彩電事業部，把過去研產銷相對獨立的單元整合為一個有機的統一體，黃宏生希望張學斌出任彩電事業部總經理，但張學斌提出了先決條件，“如果讓我做，我得有財權和事權，有授權書�！逼渲邪�括3000萬元的支出權。黃宏生二話沒說，馬上簽字。“當時是一個比較特殊的時期（陸強華出走的陰影還沒有完全退去），他覺得必須這樣做，其實大家都有壓力。”張學斌事后評價。

    黃宏生雖然將權力下放、答應了張學斌3000萬元的支出權，但是他并沒有完全適應，還是喜歡在開會的時候事無巨細都要指指點點一番。有一次開營銷會議討論廣告投放，黃宏生仍舊像過去一樣對具體的操作提出了自己的要求。張學斌為此很不爽，會后找黃宏生到一個酒店里，嚴肅地討論了這個事情。張的觀點很明確，“我這樣講，老板（指黃）那樣講，人家肯定聽老板的�！秉S說，“那以后你們的會我不參加了。參加，又讓我講話，我忍不住要指出問題來�！薄坝袉栴}你寫個條子給我們就好了�！睆垖W斌說，“會你不能不參加，話你也還得講，你可以講宏觀的，產業啊，你的理念啊，等等。”黃答應了。

    授權就是這樣在黃宏生情愿與被迫的復雜情感交織中，一點點地轉移給了張學斌。老板與職業經理人之間的信任也一點一滴地建立起來。當然，取得黃宏生最大信任的根本還是業績，2000年創維還虧損將近1.3億元，2001年便扭虧為盈，就算黃宏生獲罪的2004財年，創維數碼營業額也達到創紀錄的104.66億港元，較上年同期增加13.6%；純利為4.03億港元，增長17.8%。

    到黃宏生出事的時候，張學斌已經完全取得了黃宏生的信任，他被黃宏生委托全權處理創維的一切事務，也才有了改造創維的機會。從這個意義上來說，正是黃宏生出事加快了創維從一個管理粗放的家族企業向現代管理制度企業的轉變。這句話聽起來有些殘酷，但事實便是如此。