一個職業(yè)經理對一家家族企業(yè)的創(chuàng)造和再造

    4月8日下午17點30分，深圳福田體育館中央球場一側，臨時搭建的一個巨幅LED屏幕，在震耳欲聾的音樂聲中突然斷成了兩截，拿著話筒的周杰倫從縫隙里跳了出來，臺下頓時傳來一片尖叫聲，人們興奮地跟著音樂擺動著身體，閃爍著“周杰倫”字樣的LED小牌子在人群里晃來晃去。

    但這并不是巨星演唱會的現場，而是創(chuàng)維集團一年一度的“客戶大會”，也是它的22周年紀念會。周杰倫是創(chuàng)維剛剛簽下的品牌形象代言人。臺下黑壓壓的人群也不是周杰倫的粉絲，而是創(chuàng)維集團的近萬名經銷商。但周杰倫的現身，還是讓他們很興奮，作為創(chuàng)維的經銷商，他們或許也期待看到另一個人的身影——這個人22年前創(chuàng)辦了創(chuàng)維，至今仍然是創(chuàng)維的最大股東，但在6年前因罪入獄后，便再未露面，去年7月獲得提前釋放，也許在自己企業(yè)的生日宴會上應該會露臉吧？但讓他們感到失落的是，周杰倫唱了兩首歌之后，大會便謝下了帷幕，自始至終，黃宏生——這位中國彩電業(yè)頗有幾分傳奇色彩的人物都未出現。

    即使是創(chuàng)維的員工，也只有為數不多的人在黃宏生出獄后在公司見過。一個月前，集團品推部門決定為《創(chuàng)維報》出刊300期舉行一個慶祝儀式，他們邀請黃宏生出席，希望這位公司的創(chuàng)始人也是《創(chuàng)維報》的創(chuàng)辦人，能為300期講幾句話。很快他們就為這個主意感到后悔了。幾年的牢獄之災，并沒有磨滅黃老板直率火暴的性格脾氣，沒有客套話，也沒有祝福或祝賀，上來便炮轟了一堆《創(chuàng)維報》的不足和亟待改進的地方，然后在眾人垂頭喪氣的目光中“哈哈”大笑著離開。不過很快大家的情緒就好轉起來了，“黃老板畢竟遠離塵囂多年，不會很清楚現在的員工需求，我們還是要相信目前的辦報方針。”

    何況，目前的黃老板既非公司高管，也非公司董事，而只是大股東，因此，在這個意義上，把他的意見僅做參考就可以了。

    創(chuàng)維現在真正的掌門人是張學斌——一位黃宏生10年前聘請過來的職業(yè)經理人。這10年來尤其是在黃宏生入獄后，正是他挽創(chuàng)維于危局，帶領創(chuàng)維繼續(xù)前行，并一舉拿下中國彩電產業(yè)龍頭老大的寶座。他用職業(yè)的操守、出色的業(yè)績贏得了創(chuàng)維上上下下包括黃老板的信任，也創(chuàng)造了一個職業(yè)經理人的新神話。

張學斌是如何帶領創(chuàng)維走出困局的

    張學斌是怎么做到的？

    截至2009年12月底，創(chuàng)維銷售收入已經超過230億港元。2009財年預計完成銷售收入250億港元，比上年增長100多億港元，增長比率接近70%，全年凈利潤預計超過10億港元。黃宏生獲罪時的2004年，創(chuàng)維銷售收入才剛剛夠到百億元的門檻，為104.66億港元；張學斌進入創(chuàng)維的2001年，創(chuàng)維銷售收入為40多億元人民幣。創(chuàng)維數碼的股價則從最低點的兩毛多錢，變成了現在的9塊多錢。

    具體到業(yè)務層面來看，創(chuàng)維集團下的三大業(yè)務——機頂盒、安防產品及電視，一直在保持高速增長。2009年創(chuàng)維的機頂盒產品僅接單量就達到800萬臺（2008年為560萬臺），目前以40%的市場份額位居行業(yè)第一位，2009財年該業(yè)務預計可實現15億港元的銷售收入，利潤達2億港元，而位列該市場第二位的同洲機頂盒利潤僅5000萬元左右；創(chuàng)維安防產品雖然剛剛起步，但已在國內 1000 多個重點工程中得到應用，并在年初拿下上海世博會的多項大單。

    作為核心產業(yè)的電視業(yè)務，目前占創(chuàng)維整體收入的85%左右，是其優(yōu)秀業(yè)績的主要支撐。根據奧維咨詢2009年的數據，創(chuàng)維液晶電視的國內市場占有率排名第一；根據Displaysearch2009年前三季度的數據，創(chuàng)維液晶電視的全球市場占有率排名第十。創(chuàng)維擁有一系列前沿彩電產品，如3D LED電視、互聯網聊天電視以及最新發(fā)布的不要機頂盒的高清一體機電視等。創(chuàng)維在產品上的推出速度，瞄準的已經不是國內廠家，而是日韓企業(yè)，比如創(chuàng)維3D LED電視是在索尼發(fā)布之后的第二天，便立即登場。

    與此同時，創(chuàng)維已經完成了對液晶電視整條產業(yè)鏈的布局，今年3月份剛剛宣布出資1.33億美元參股韓企LGD廣州8.5代液晶面板生產線。液晶面板是液晶電視的核心部件，一直掌控在日韓企業(yè)手中，至今中國仍沒有自己的液晶電視面板生產線投產。創(chuàng)維此次對產業(yè)鏈的策略性投資，可實現對液晶電視技術的跟蹤力度，并加快新品研發(fā)的推進和上市速度，也將進一步降低電視成本，要知道液晶面板在電視總成本中占到了40%的比例。

    另外值得注意的是，創(chuàng)維也完成了互聯網電視這條新產業(yè)鏈的布局，這是一條不同于原來電視產品的全新產業(yè)鏈，競爭的焦點轉至電視內容而不是硬件產品，就像蘋果公司靠內容賺錢的模式一樣。創(chuàng)維2006年就建立了內容運營公司（酷開網站），一旦互聯網電視上量，政策放開，創(chuàng)維立刻就可以投入新的商業(yè)模式。據奧維咨詢預計，2010年，中國互聯網電視市場零售量將超過600萬臺，市場增速將超500%。創(chuàng)維的互聯網電視模式，如箭在弦。

    無論從哪個角度來看，對于電視產業(yè)的布局，創(chuàng)維已成竹在胸。更令投資者放心的是，公司已經完成了從家族式管理向現代企業(yè)管理制度的平穩(wěn)過渡。在創(chuàng)維內部，已經建立了完善的決策流程、財務流程、審計流程以及規(guī)范的KPI考核。在各種流程交匯之下，創(chuàng)維還實現了權力的層層下放，以防范因繁雜的流程而滋生官僚作風，比如分公司的股權化經營、各產業(yè)公司的獨立運營等。

    “我記得剛來創(chuàng)維的時候，跟很多人交流時，他們會覺得他是在這里打工，現在他們覺得在做自己的事業(yè)，這樣一種感覺差異還是蠻明顯的。”創(chuàng)維數字技術有限公司（主要生產機頂盒）的董事劉小榕，到創(chuàng)維有15個年頭了，是黃宏生大學的同班同學。他覺得，創(chuàng)維的運營機制和制度體系，已清晰可見。

    如果說，創(chuàng)維搭建出來的業(yè)務架構，好比人的骨骼，那么運營機制和制度體系，就好比人的脈絡。在此基礎之上，創(chuàng)維因此可以裂變出很多小的產業(yè)，實現更大范圍的多元化擴張。4月初，創(chuàng)維新成立了兩家公司：創(chuàng)維商用顯示公司和創(chuàng)維照明科技公司，再加上春節(jié)前成立的創(chuàng)維電器科技公司（主要生產3C數碼產品和冰箱、洗衣機產品），創(chuàng)維集團在2010年的開頭便完成了三大產業(yè)的擴張。

    這就是張學斌所一直追求的“飛輪效應”。 2009年11月，張學斌第一次在大會上說出了1000億元的規(guī)劃，“10年內實現千億元，5年內實現500億元的銷售目標。”張學斌稱之為“新夢起航”，“創(chuàng)維第一個50億元，我們用了12年的時間，第二個50億元用了5年時間，第三個50億元用了3年的時間，第四個50億元用了一年時間，它已具備飛輪效應，開始加速度增長。”

    對于張學斌來說，一切就緒后的創(chuàng)維，將要建立的是一個“千億王國”。這個新圖景在完善的制度體系和多元化擴張的大框架下，看起來并非海市蜃樓，甚至還有些清晰可辨。不過在黃宏生2004年獲罪之后的這些年里，張學斌一直在忙著做的是“減法”而非“加法”運算。這個“減法運算”是伴隨著他對這個公司的職業(yè)化改造而同時進行的，職業(yè)化改造可以說是他給創(chuàng)維帶來的最大貢獻。

改造創(chuàng)維 大面積戰(zhàn)略收縮

    改造創(chuàng)維

    2004年，張學斌被出事后的黃宏生賦予“全權處理創(chuàng)維事務”的重托后，第一個念頭就是要想盡辦法穩(wěn)住大局。看著供應商在創(chuàng)維工廠外排著大隊催款要賬，投資者開始聞風拋售股票，張學斌的這個念頭來得更加堅定。對創(chuàng)維來說，首要的任務是保證現金流和穩(wěn)定的利潤。因此，不賺錢的業(yè)務必須砍掉，保證上市公司的盈利是根本。張學斌果斷做出決斷：大面積戰(zhàn)略收縮。

    作出這個決定并不容易，“那是我職業(yè)生涯中，最艱難的時候。”張學斌如今回憶起來，仍不勝感慨。他要面對的不僅是如何處理掉那些不掙錢的業(yè)務（比如說找買家，怎么賣個好價錢），更大的考驗是，如何說服那些仍然對這些業(yè)務充滿理想的管理層，以及安置相關員工的去留。“我有半年多的時間，一直在思考如何做妥善的處理。”張學斌用“壯士斷臂”來形容最后做決定時的心情。

    他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務，直至2008年6月份將創(chuàng)維手機80%股權以“1元加1港元”的價格轉讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。這實際上是推翻了黃宏生入獄前制定的公司多元化戰(zhàn)略。要知道，當年創(chuàng)維獲得手機生產銷售牌照時，黃宏生曾因此欣喜萬分。但溫文爾雅的張學斌此時顯示出了強硬的一面。他不僅“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略，也否定了臨危受命擔任創(chuàng)維數碼董事局主席一職的王殿甫。王曾是原電子部的黨組成員、辦公廳主任及中國電子工業(yè)總公司的總經濟師。在黃宏生出事后，因為危機中的創(chuàng)維需要取得公眾和政府的信任，故任命了擁有政府背景的王殿甫擔任此職務。直到2006年王殿甫退休，張學斌才順利接任董事局主席。

    在王殿甫的主導下，創(chuàng)維制定了一個雄心勃勃的“十一五規(guī)劃”。按照這一規(guī)劃，創(chuàng)維集團2010年的銷售收入將增長到500億元。張學斌接替王殿甫的職務后，重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”，其涉足的所有產業(yè)都是圍繞著支持彩電業(yè)務的發(fā)展。

    張學斌做出這樣的戰(zhàn)略定位，也并非完全出于財務考慮。2004年正好是中國彩電市場開始從CRT向液晶電視過渡的一年，創(chuàng)維在彩電業(yè)務上的聚焦投資恰好符合這一行業(yè)轉型的軌跡。

    “張學斌的這個決斷無疑是英明的。我們之所以能取得現在的彩電地位，與我們專業(yè)的彩電制造商身份不無關系，因為我們所有的資源都集中在了彩電業(yè)務上，包括研發(fā)、人力、制造等。使得我們在彩電轉型方面的速度和力度都要大一些。” 創(chuàng)維集團有限公司副總裁、彩電事業(yè)本部總裁楊東文認為，楊東文是張學斌的同門師兄，1998年就來到了創(chuàng)維，期間曾短暫離開創(chuàng)維，現在是張學斌最得力的手下。他覺得，當時創(chuàng)維面臨巨大風波，實施“戰(zhàn)略收縮”計劃有些被迫而為，但是正是因如此，才使得創(chuàng)維在彩電領域的轉型來得比別家都更加徹底。

    從2004年到2009年，創(chuàng)維最大的投資就是對液晶電視產業(yè)鏈的布局，據張學斌的估算，過去5年（不包括2010年）創(chuàng)維圍繞彩電主業(yè)的投資超過了10億元。2005年2月，創(chuàng)維液晶器件（深圳）有限公司成立，完成對液晶模組（液晶電視的重要零部件，占整機總成本的70%）的延伸，與液晶核心部件液晶面板的生產商三星、奇美、富士康均達成了合作協(xié)議，目前該公司液晶模組年總產能達到5000萬片，2009年實現盈利。與此同時，不斷擴大液晶電視的生產能力，在深圳、廣州、內蒙三地完成了四大液晶生產基地的布局，實現了對全國的輻射，液晶電視的年產能達到1000萬臺以上。2010年，又投資1.33億美元參股LGD8.5代液晶面板生產線，從而完成了整條液晶產業(yè)鏈的布局。

    到2010年，創(chuàng)維已經基本淘汰了CRT電視，也從未考慮涉足等離子電視，而是幾乎完全押寶在了液晶電視上，不過幸運的是，創(chuàng)維似乎“賭”對了。據奧維咨詢數據顯示，2009年全年中國彩電零售市場整體規(guī)模3430萬臺，同比去年規(guī)模下降了3.7%，但液晶電視全年零售量2325萬臺，年度增幅高達98%。迎合這種行業(yè)趨勢，再加上創(chuàng)維集中優(yōu)勢資源在液晶電視上精耕細作，使得創(chuàng)維很快便坐上了液晶電視的頭把交椅。另根據2009年創(chuàng)維數碼的半年報顯示，其獲得的利潤6.09億港元，比同時期國內另外三家彩電龍頭企業(yè)的利潤總和還要多。

    不能不說，創(chuàng)維在液晶電視領域取得的強勢地位，與張學斌專注彩電的戰(zhàn)略思路大有關系。張學斌一直認為：“只有將核心產業(yè)做強了之后，才會有機會裂變出其他相關產業(yè)。”創(chuàng)維保留下來的另外兩大產業(yè)：機頂盒和安防，業(yè)績也相當不錯。現在看來，“有限多元化”戰(zhàn)略獲得了階段性成功。

    結果總是比過程來得簡單。公司管理是一個系統(tǒng)工作，只有一個正確的戰(zhàn)略顯然不夠，還需要一套成熟的運營機制和制度體系，這對一個家族企業(yè)的進一步發(fā)展來說尤為重要。在果斷做出戰(zhàn)略收縮的同時，張學斌做的另一件事情就是，加強內部管控。

    在黃宏生出事之前，創(chuàng)維并不是沒有建立流程，只是“沒有形成白紙黑字的條文和制度。”這是楊東文看到的區(qū)別，“張所做的事情，就是把它法律化。”張在流程的打造上做得非常決絕，比如創(chuàng)維規(guī)定，任何會議決定了的事情，一定要無條件執(zhí)行，即使你曾在會議上提出過反對意見，會后也不許帶任何情緒，否則你就會被開除掉。張還建立了一套嚴密的財務和審計流程，以完成對每一個管理者的控制和監(jiān)督，KPI考核制度也嚴格執(zhí)行到每個崗位（文員也不例外）。

    張學斌希望達到的效果是：“以前我們的公司是靠外部市場需求去推動增長，現在則能做到靠內部能力去牽引企業(yè)發(fā)展。”先前，創(chuàng)維上馬很多產業(yè)比如手機、小家電等，都是因為看到了外部市場的需求。這與黃宏生的性格有點吻合，“他是一個看到機會就不會放過的人。”這是劉小榕對黃的印象。但“抓到手的才是機會，沒抓到手的都是包袱。”楊東文的一句話很好地總結了創(chuàng)維那些失敗產業(yè)的下場。

    “集團層面缺乏對產業(yè)公司適當的監(jiān)控和管理，就好像扔了一顆種子在那里，任由其發(fā)展，能長就長，長不大就不管了。”張學斌覺得這是產業(yè)公司發(fā)展不好的主要原因。因此，在張學斌手里，集團必須發(fā)揮作用，他還專門成立了“經營管理部”指導產業(yè)公司的發(fā)展。再加上完善的財務和審計流程，使得集團下的產業(yè)公司進入良性循環(huán)之中。

    加強內部管理，并不意味著權力的收縮。相反，張學斌實施了更大的放權。權力的下放在營銷體系有一個很好的例子，就是分公司股權改革。2007年創(chuàng)維在廣州、廣西等4家分公司開始實行“分公司法人化”股改，各地分公司骨干員工可按比例持股，分公司總經理是最大股東，最高可獲得30%的股權，員工收入與分公司當年業(yè)績直接掛鉤。在這4家分公司成功運營的基礎上，2008年，創(chuàng)維在全國范圍內完成了對40個分公司的股權改革。這樣分公司就如同獨立運作的一個實體，獲得了更大的決策權。

    除了分公司的股權改革之外，從2009年4月1日（創(chuàng)維新財年的起始日）開始，創(chuàng)維又開始在彩電系統(tǒng)內將資源市場化，推行“內部市場化”，比如制造部賣給事業(yè)部，事業(yè)部再賣給營銷總部，每個部門都是獨立核算的實體。在創(chuàng)維，權利就是這樣被層層下放的。

    張學斌一邊加強內部管控，一邊最大限度地下放權力，在兩種手段的交織中，最終形成了適合創(chuàng)維的運營機制。張覺得這個運營機制，不僅可以牽引著企業(yè)向前發(fā)展，而且還可以使創(chuàng)維裂變出其他產業(yè)。

    其實，張學斌的這種管理手法也是其自身性格的寫照。張從不做沒把握的事情，所以他需要嚴密的流程來監(jiān)管產業(yè)公司；但張又是一個擁有夢想、渴望實現自身價值的人，所以他也會給手下的管理者釋放更多的權力。在黃宏生不在的這幾年，創(chuàng)維已經深深地刻上了張學斌的烙印。創(chuàng)維再不是那個像黃宏生一樣沖動型的創(chuàng)業(yè)公司。張學斌徹底改造了創(chuàng)維。

張學斌為何能贏得黃宏生的信任

    信任這樣煉成

    職業(yè)經理人和老板的沖突與矛盾，甚至最后反目成仇的案例可謂屢見不鮮。張學斌為何能贏得性格剛烈的黃宏生的信任，乃至最后完全掌控創(chuàng)維？除了黃宏生出事入獄這樣一個意外的事件因素促成之外，還有哪些奧秘？

    提起創(chuàng)維，業(yè)內人士應該都還記得，2000年原創(chuàng)維營銷總經理陸強華帶領營銷團隊集體出走事件。陸強華將創(chuàng)維的營收規(guī)模從幾億元做到了40多億元，是家電業(yè)公認的營銷強人。他為什么離開？就是因為與黃宏生意見不合，再加上兩人性格均十分剛烈，針尖對麥芒，談不攏只好走人。黃并不是一個輕易接受他人意見的人。

    楊東文這樣評價黃宏生，“他是那種女孩子比較喜歡的人。”楊東文認為，在黃宏生的血脈里流淌著用不完的激情，時刻擁有夢想，敢做敢當，有一種英雄氣概。這也是大多數創(chuàng)業(yè)者的品質特征。但過分的激情就必然會有一種“霸道”和“沖動”。

    張學斌則幾乎是黃的反面，性格溫和、冷靜，控制力極強，幾乎看不到他生氣。接觸過黃與張的創(chuàng)維人都感慨，兩人的性格極度互補，這可以說是張學斌一路走下來的先決條件。用楊東文的話說就是“性格決定命運”。而陸強華的出走，給了黃宏生極大地觸動，客觀上讓黃宏生真正地開始反思自己的管理失誤，思考企業(yè)從家族管理向職業(yè)經理人制度過渡的問題。

    2000年陸強華事件之后，黃宏生提出“再造創(chuàng)維”。他需要找一個幫手，他想到了張學斌。張學斌那時正在海南椰樹集團當總經理。1999年黃宏生參觀椰樹集團，第一次接觸到張學斌，就對張的制度管理很感興趣。陸強華出走后，黃宏生第一個便想到了張學斌。在黃宏生“要將創(chuàng)維打造成全球性的電子品牌”的愿景的激情鼓動下，已經擁有公司股份，每年分紅相當可觀，住著有游泳池的海景別墅的張學斌最終被說動了心，來到了創(chuàng)維。但在來到創(chuàng)維后，張學斌對自己究竟能在這里呆多久沒有了信心。公司毫無制度流程可言，基本是黃宏生一個人說了算，研發(fā)、制造、銷售互相扯皮。2001年張學斌在就職演講時調侃說：“我爭取在這個位置上坐3個月。”張學斌出任的第一個職位是中國區(qū)董事，據說在張之前，坐這個職位的人頂多3個月就走人。

    就職之后，他便開始展開調研。為了深入了解供應鏈、理順流程，張把辦公室搬到了制造基地，“我基本是周一早上來上班，周六早上回家，再加上那時飛利浦的芯片廠燒了，給我們的芯片供應不上來，我只能一周都在工作。”

    張學斌在椰樹集團時，以制度管理見長。很快他便找到了問題的關鍵點，張做的第一件事情就是把研發(fā)和銷售掛鉤。當時對研發(fā)人員的業(yè)績評判沒有一個標準，以前考核的是來沒來上班和加班，和各部門的配合做得怎么樣。張學斌將其改為根據對企業(yè)的盈利貢獻來考慮對研發(fā)人員的獎懲。這個關鍵點找到后，其他環(huán)節(jié)也就隨之逐一被打通，一切以市場業(yè)績?yōu)閷�向�?/P>

    張學斌這短短1個月內體現出來的工作思路，很快便取得了黃宏生的初步信任。2001年5月黃決定成立彩電事業(yè)部，把過去研產銷相對獨立的單元整合為一個有機的統(tǒng)一體，黃宏生希望張學斌出任彩電事業(yè)部總經理，但張學斌提出了先決條件，“如果讓我做，我得有財權和事權，有授權書。”其中包括3000萬元的支出權。黃宏生二話沒說，馬上簽字。“當時是一個比較特殊的時期（陸強華出走的陰影還沒有完全退去），他覺得必須這樣做，其實大家都有壓力。”張學斌事后評價。

    黃宏生雖然將權力下放、答應了張學斌3000萬元的支出權，但是他并沒有完全適應，還是喜歡在開會的時候事無巨細都要指指點點一番。有一次開營銷會議討論廣告投放，黃宏生仍舊像過去一樣對具體的操作提出了自己的要求。張學斌為此很不爽，會后找黃宏生到一個酒店里，嚴肅地討論了這個事情。張的觀點很明確，“我這樣講，老板（指黃）那樣講，人家肯定聽老板的。”黃說，“那以后你們的會我不參加了。參加，又讓我講話，我忍不住要指出問題來。”“有問題你寫個條子給我們就好了。”張學斌說，“會你不能不參加，話你也還得講，你可以講宏觀的，產業(yè)啊，你的理念啊，等等。”黃答應了。

    授權就是這樣在黃宏生情愿與被迫的復雜情感交織中，一點點地轉移給了張學斌。老板與職業(yè)經理人之間的信任也一點一滴地建立起來。當然，取得黃宏生最大信任的根本還是業(yè)績，2000年創(chuàng)維還虧損將近1.3億元，2001年便扭虧為盈，就算黃宏生獲罪的2004財年，創(chuàng)維數碼營業(yè)額也達到創(chuàng)紀錄的104.66億港元，較上年同期增加13.6%；純利為4.03億港元，增長17.8%。

    到黃宏生出事的時候，張學斌已經完全取得了黃宏生的信任，他被黃宏生委托全權處理創(chuàng)維的一切事務，也才有了改造創(chuàng)維的機會。從這個意義上來說，正是黃宏生出事加快了創(chuàng)維從一個管理粗放的家族企業(yè)向現代管理制度企業(yè)的轉變。這句話聽起來有些殘酷，但事實便是如此。

還能繼續(xù)引領創(chuàng)維走向下一個輝煌

    神話會破滅嗎？

    在黃宏生于去年7月提前獲釋后，外界便在猜測其會不會返回創(chuàng)維重掌公司大權，進而發(fā)生公司戰(zhàn)略策略的變化。但在深圳市南山區(qū)高新開發(fā)區(qū)的創(chuàng)維大廈里，你已經幾乎感受不到這位創(chuàng)始人的氣息。“黃老板是個不甘寂寞的人，他有很強的事業(yè)心，但我不認為他會再回來。我覺得他會去做別的事情。”劉小榕說，這位在創(chuàng)維工作了15個年頭的黃宏生的大學同班同學，親身感受了創(chuàng)維這些年的進步和變化，“張學斌這些年對創(chuàng)維的貢獻是有目共睹的，毫無疑問比黃老板在時要做得更好，黃老板不傻，為什么要再介入呢。”

    張學斌也從不避諱和黃老板的關系問題，“他現在就是一股東的身份。”他會這樣告訴你。而他現在和黃宏生的見面，也大多是在高爾夫球場上。問到誰的球技更高時，他會得意地“哈哈”大笑起來，“他當然打不過我啦。”那種親切和隨意的感覺，會自然而然地流露出來。

    而黃宏生出獄之后要找回的不只是打球的感覺，還有做生意的嗅覺。據他的一位曾經的老部下透露，黃宏生出獄后就經常到各地旅游，一半是散心，一半是為了尋找商機，他覺得黃宏生無論是身體狀況還是性情都沒有變。他對投資新產業(yè)依然充滿興趣。也許創(chuàng)維的良好表現正好可以讓他放心地從事新的事業(yè)。要知道，他才54歲，深圳創(chuàng)維大廈隔壁的TCL大廈里坐著的TCL集團董事長李東生，是他大學的同班同寢室同學，此時，TCL的全球化夢想剛剛走出了第一個10年，李東生正在活躍著要開啟無數個接下來的10年。看到老同學的矯健，黃宏生又豈會甘于寂寞，只不過他的舞臺，也許不再是創(chuàng)維而已。

    那么，張學斌在對創(chuàng)維作出成功的改造過后，還能繼續(xù)引領創(chuàng)維走向下一個輝煌嗎？

    淘汰CRT，將賭注完全押寶在液晶電視上，使得創(chuàng)維很快便坐上了液晶電視的頭把交椅

    在做了一系列減法之后，創(chuàng)維數碼獲得了一個非常優(yōu)良的資產，利潤每年大幅增長，2008財年純利5.03億港元，預計2009財年純利10億港元。在這個家電制造業(yè)凈利率普遍較低的年代，2009年創(chuàng)維數碼3%的凈利率已經幾乎是中國彩電業(yè)里最高的，海信電器為2.73%、TCL多媒體為1.33%、四川長虹為1.71%。

    創(chuàng)維擁有充沛的現金流，據稱到目前為止，幾乎為零負債。但這種穩(wěn)健的財務策略，也有過于極端而趨于保守的嫌疑。張學斌自己也承認，過低的負債率受到了創(chuàng)維海外投資者的頗多微辭，因為這樣他的凈資產回報率會比較低，“所以他要求你要多分紅，把凈資產降下來，你可以到外面去借點錢。”他自我檢討，在培育新產業(yè)上，創(chuàng)維較為審慎，資源投放力度不夠，最終導致擴張緩慢。因此，創(chuàng)維的盈利能力雖然很高，但是在集團規(guī)模上，創(chuàng)維并不占優(yōu)勢。與其在彩電行業(yè)一道發(fā)展起來的TCL集團，2009年的銷售收入已經達到429億元。楊東文在談到規(guī)模這一點時，也覺得頗為遺憾，認為這是這些年里做得不夠好的地方。

    所幸的是，張學斌正在改變擴張策略，2010年新近成立的3大產業(yè)公司便是其多元化擴張的一個信號。張學斌認為，不做擴張只是時機并未成熟，而現在時機已經成熟，前幾年培育的產業(yè)也到了開花結果的時候。

    在新成立的3個產業(yè)公司中，創(chuàng)維商用顯示公司是由彩電業(yè)務底下的一個產品部門發(fā)展而來的；創(chuàng)維照明科技公司是考察了半年以上才決定成立公司的；創(chuàng)維電器科技公司成立的契機，則來自于原萬利達執(zhí)行副總裁吳啟楠，張學斌跟他私交甚好，去年吳啟楠正好離開萬利達，張便立刻找到他，并答應給他新公司20%的股份。有了人，又有了成熟的運營機制，再加上創(chuàng)維此前就做過3C數碼產品，成立公司便是水到渠成的事情。

    張學斌的算盤是，僅靠先前的3個產業(yè)（彩電、機頂盒、安防產品）就可以在5年內成長到500億元的規(guī)模，后成立的3個產業(yè)（商用顯示、照明、電器科技）經過3年的培育發(fā)展，一定可以為創(chuàng)維千億計劃添磚加瓦。

    更重要的是張學斌內心的變化。他對自己的定位是，首先是一個職業(yè)經理人，其次“我已經把創(chuàng)維這份事業(yè)當成我一生奮斗的目標。” “你不是創(chuàng)辦這個企業(yè)的，也許你也沒有這個股份，但是你把它作為終身的事業(yè)去做，那么你就叫企業(yè)家了。但也不是說就必須一輩子在這個企業(yè)里做事，因為人的能力總是有限的，隨著企業(yè)的發(fā)展，自己的能力可能達不到這個層次了，那么你就離開。”張學斌從內心深處已經將自己推向了“企業(yè)家”的位置，這對一個職業(yè)經理人來說無疑是一種跨越。因為，只有具備企業(yè)家的創(chuàng)新精神，職業(yè)經理人才能帶領企業(yè)完成新的跨越。

對話張學斌：做任何事情心態(tài)最重要

    記者：這些年，你給創(chuàng)維帶來的最大的變化是什么，或者說如果要梳理一下，你覺得你主要做了哪些工作？

    張學斌：企業(yè)以前的發(fā)展很多是靠外部的市場需求推動，當競爭到了一個新的階段以后，企業(yè)能不能生存發(fā)展，關鍵還是看它的內部能力。所以，這幾年來我首先比較注重內部管理，眼睛看內看得比較多，就是我們要從內部的流程、制度、機制去完善企業(yè)的管理，從而使得企業(yè)內部的競爭能力能夠提升。

    比如說以前我們對產業(yè)公司，基本上是“扔一顆種子”，你能長就長，長不大就不管了。確實充分放權了，但是企業(yè)家的培養(yǎng)是有一個過程的，并不是說我給你一筆錢，你就可以把一個產業(yè)做起來。這需要一種機制去保障它的正常健康運行，所以我們重新調整了組織架構，設了一些新的部門，抓內部經營管理。從集團層面來講，我們不只是給個方向，更多是給個方法。

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    其次，我們盡可能地少犯錯，把公司的決策風險降低。這幾年我關了一些沒有希望的產業(yè)，另外培育了一些有希望的產業(yè)。還有一些產業(yè)做了調整，這些產業(yè)不是本身不好，而是沒做好，像海外業(yè)務，我們以前一直虧得很厲害，去年海外業(yè)務盈利了，這就是調整的結果。

    記者：你以前一直對創(chuàng)維的業(yè)務做“減法”運算，最近開始擴張、做“加法”運算，是你認為時機已經成熟了嗎？

    張學斌：對，我覺得內外環(huán)境和我們所具備的一些資源，已經具備這種擴張的可能性。從宏觀來看，中國經濟本身的成長，為我們帶來了很好的外部環(huán)境。很多行業(yè)都會是一個全球單一最大市場，像彩電就會是一個單一的全球最大市場。

    從我們企業(yè)發(fā)展來看，它已經渡過了打基礎的時期，即將進入快速成長期。從銷售收入的數字上也可以看出規(guī)律，創(chuàng)維實現第一個50億元，我們用了12年的時間，第二個50億用了5年時間，第三個50億用了3年的時間，第四個50億用了一年時間。企業(yè)的發(fā)展已經有一種飛輪效應，他是一種加速度。這也是因為我們企業(yè)內部的一些本質發(fā)生了變化。

    首先，內部運營能力獲得提升；其次，已經建立了成熟的運營機制，這使得企業(yè)可以產生裂變，就像我們有一個好的產品就可以裂變出一些新的產業(yè)出來；再其次，我們有一個穩(wěn)定的管理層隊伍，在前線也培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才；最后，我們在財務上一直保持穩(wěn)健作風，沒有銀行貸款，如果我要去發(fā)展一些新的有前景的產業(yè)，相信還可以有融資的渠道，銀行也可以爭取到貸款，另外我們在香港上市這么多年來，一直沒有去做過二輪融資，應該說這些投資者對創(chuàng)維一直還是比較有信心的，因為我們盡管沒有融資，但我們每年都分紅，我相信動用資本市場，也能為未來發(fā)展提供資金上的保障。

    記者：創(chuàng)維制定的500億和1000億目標，主要的增長點來自哪里？

    張學斌：僅彩電一項業(yè)務，在5年內做到400億是有可能的，比如國內做300億，海外做100億。機頂盒和安防等產品也會有非常大的空間，所以500億的目標，是按照現有產業(yè)的正常增長預期來設定的。如果要實現1000億的目標，我們就需要尋找一些新的產業(yè)，今年創(chuàng)維已經做了3大產業(yè)的擴張，包括創(chuàng)維商用顯示公司、創(chuàng)維照明科技公司和創(chuàng)維電器科技公司（主要生產3C數碼產品和冰箱、洗衣機產品）。

    記者：回顧這些年，有沒有覺得遺憾的地方？

    張學斌：當然有了，比方說海外電視業(yè)務就走過一段彎路，我們曾把海外業(yè)務獨立出來讓它獨自面對海外市場，但是資源是分散的，最后還是思考，把需要獨立的部分獨立，需要資源整合的部分整合。這個過程就顯得長了一點，如果提前2年去做這個整合，可能效果會更好一些。另外，我們在考察一些新的業(yè)務時，把風險看得過重，我們的資源投放力度不夠。對一些新興產業(yè)的調研時間過長，花了很多時間，節(jié)奏上有的可能慢了半拍。如果我們能更快地去做決定的話，也許機會會更好一些。

    記者：你如何給自己定位？職業(yè)經理人還是企業(yè)家？

    張學斌：首先我是職業(yè)經理人，因為我是受公司聘用的。但是我理解，職業(yè)經理人其實和企業(yè)家還是不一樣的，中國需要有很多的企業(yè)家去推動未來的發(fā)展。但企業(yè)家不一定都是創(chuàng)業(yè)者。你也許不是創(chuàng)辦企業(yè)的，你也沒有這個股份，但是你也可以把它作為你終身的事業(yè)去做，那這個我認為就叫企業(yè)家了。當然這并不是說，有企業(yè)家的這種精神，就一定是一輩子在那里做，人的能力是有限的，隨著企業(yè)的發(fā)展，自己的能力可能達不到這個層次了，那么你就離開。

    記者：做了這么多年的很成功的職業(yè)經理人，你覺得有什么東西是可以跟大家分享或者是借鑒的？

    張學斌：我覺得做任何事情心態(tài)最重要。不能急，職業(yè)經理人往往都是急的，把一些短期利益看得很重，如果是這樣，我相信他比較難成功。作為職業(yè)經理人，如果你是全心全意地為這個公司去工作，老板沒有理由不支持你。因為老板辦企業(yè)的目的就是持續(xù)增長賺錢。只要這樣想，我相信跟老板就沒有什么矛盾，即使說有意見不同，他也會認識到，你是為這個公司，不是為你自己，最終他還是會認同你的。你要有異心，老板肯定不會支持你，這是最根本的。