國內必須有人做

    《英才》：TCL在做產業決定時，有沒有想過液晶產業是“吞金獸”。

    李東生：我都想過，當時決定做這個投資，更多的是從戰略上考慮。回想兩三年前，實際上國內沒有面板，完全依靠外部進口。那個時候中國企業，包括彩電企業，根本沒有議價的能力。

    另一方面，過去十年，電視機從顯像管向液晶面板轉化，擁有產業鏈垂直整合能力的企業，像韓國三星、LG、夏普，包括日本的松下、索尼，實際上他們的市場份額相對來講上升了，特別是三星、LG上升得非常明顯。而沒有這種能力的企業，日立、飛利浦等也已經在市場上下得很厲害，所以以后中國企業也難例外。

    另外，從整個中國彩電產業轉型升級來講，國內必須有人做，當時確實沒有人做，如果當時國內已經有人投了，也許我決心沒有那么大。當時別人也是看到了很多風險，沒有人敢投，我們當時其實單靠自己的力量也不敢投，還有政府鼓勵和支持。

    但是，對我們來講更大的理由，是從整個戰略上必須這樣做。因為彩電占了TCL銷售收入40%以上，是我們最大一個產業。我們目標是希望能夠建立一個全球性的競爭力，那么，恐怕產業鏈垂直整合能力是必須的。TCL是中國產業企業當中最早投資做液晶的，也是第一家投資做面板的，這都不是心血來潮，這都是按照我們既定的戰略。

    《英才》：時間點趕的是不是不太好，顯得有點晚?

    李東生：趕到2011年投產，確實沒有趕到特別好的時點，但這是一個戰略項目，你其實不應該也不必要對投產那個時點太過在意，我們決定做這個項目的時候，在2009年底到2010年底，正好這個項目特別賺錢，所以這個項目就是具有周期性，你永遠不能掐得那么準，它是靠市場的力量來平衡。我認為，關鍵點還是競爭力。

    到今天為止，我堅定的認為，做這個決定是沒有錯的，而且在未來幾年必將證明，TCL將成為中國企業率先在全球新一輪彩電轉型升級當中的佼佼者。

    并購，一定是我強你弱

    《英才》：亞洲企業并購歐洲企業，什么樣的方式是較優的?

    李東生：很難一概而論，任何極端的做法理論上來講都不可取。對于整合，讓歐洲的企業完全按照中國的理念、文化來管理，絕對行不通，但是說作為兩個完全獨立的企業，像兄弟，甚至是表兄弟一樣，你干你的，我干我的，我個人認為，一定出問題。

    整合一定是一個強勢企業去整合一個相對弱勢企業，平等的關系下，是整合不了的。當年并購阿爾卡特也好、并購湯姆遜也好，就抱著這種心態，我就是比你強我才來并購你。你如果連這點信心和決心都沒有，一定出問題。

    但是，你想按照中國企業這種理念和文化去整合，也是不現實的。因為一個企業的生存環境是受社會環境影響的，你不可能改變人的觀念，就像你不可能改變它的社會環境一樣。就像我們在歐洲的業務主要用歐洲人，美國的業務主要用美國人，但是整個業務必須統一，不能說歐洲用一套業務系統和標準，中國用另一套，那是不行的。總之，標準、體系、規則都要一樣，管理的風格是應該互相包容、有差異的。

    《英才》：現在如何看待當初并購阿爾卡特和湯姆遜的商業價值?

    李東生：并購阿爾卡特的商業價值，是沒有爭議的。如果不是利用海外業務支撐，可能TCL通訊在當年就撐不住了。并購7年，到2011年銷售額的絕大部分來自海外，從這個意義講，并購阿爾卡特使我們成功的在海外站住了腳，而且開始從低端往中高端走，智能手機增長還是比較快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，T C L一定會殺回中國市場。

    對于并購湯姆遜，確實當中經歷的波折特別大。我們并購期間，正好遇到整個彩電產業轉型期，有一樣東西沒有看準，就是說未來彩電會往哪方面走?當時更多的人認為是PDP，我們當時并購是看中了DLP技術，認為它能夠勝過PDP，結果一腦門子扎下去了，到后來發現DLP技術還是搞不過LCD。

    通過并購，我們依然在歐洲和美國市場存在著，雖然從并購時的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。通過并購，我們依然保持在中國彩電產業老大的地位，而且通過全球經營和市場的掌控，我才有決心、有信心敢投資做液晶模組、面板。憑借并購，形成全球產業架構、銷售能力等等，這都是并購帶來的商業價值。

    當然，付的成本和代價比我們原來預期的要大一些，但是這些已經成為歷史，它不會影響我未來的業績，對我來說，只是以前的損失，已經是沉默的成本。