夏普悔婚 華星出世

    TCL董事長李東生(微博)

    雖然董事長李東生新蓄的“一字胡”平添文藝范兒，但中小投資者可能更關注TCL集團股份有限公司(以下簡稱TCL)最新發布的年報預告。

    1月5日，TCL集團公布了2011年度業績預告：“預計公司2011年全年實現凈利潤約為155,000萬-180,000萬元，較上年同期(47,240.32萬元)增長約230%-280%，歸屬于上市公司股東的凈利潤約為95,000萬-110,000萬元，較上年同期(43,253.85萬元)增長約120%-150%。”

    而在此前一天，解密TCL30年企業史的《鷹的重生》新書發布會在北京召開，李東生和財經作家吳曉波攜手做宣傳。

    業績大增、新書出版，2012開年TCL雙喜臨門，公司股價更是借大盤上漲之勢，在1月10日午后封上漲停。TCL高調再出發。

    然而談及TCL，國際化并購是繞不開的話題。對此，業界至今仍存在不同的聲音。

    有觀點認為：“在TCL忙于整合阿爾卡特和湯姆遜資產的過去幾年，也正是蘋果改寫手機市場格局的幾年，也正是三星、LG借助核心器件優勢引領市場變革的幾年。”

    而學者吳敬璉為《鷹的重生》所做序言中寫道：“如果一家企業已經在國內市場或者加工出口市場上經過歷練，企業制度和管理體系也已基本形成，在做出認真準備的條件下沖出世界，放手一搏，完全有可能開辟出一片新天地。……他們(TCL)當年做出走出去的決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的。”

    以上兩種聲音，一個站在現在的時點，一個站在過去的時點，都不無道理，但在李東生看來，國際化并購與創新能力并不矛盾，他甚至認為正是因為并購了阿爾卡特，才讓TCL通訊成為國內第一批獲得手機牌照的10家企業的唯一幸存者。

    “TCL通訊2011年銷售的4400萬臺手機中，4100萬臺是銷往海外市場”，在李東生看來，國際化并沒有失敗，需要反思的恰恰是對技術趨勢的判斷。

    “我們并購的時候有一樣東西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認為是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術，我們認為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結果一腦門子扎下去，結果賠了大錢。”面對《英才》記者，李東生并不諱言當初的判斷失誤。

    而今，與其糾結于過去的失誤，不如關注當下與未來。2011年，TCL主要發起與投資的華星光電液晶面板8.5代線已經開始生產。目前TCL已經具備了從液晶面板、液晶模組到整機的全產業鏈整合能力。

    著眼當下，李東生面臨最大的挑戰是：TCL的再出發之路是否會因技術的升級而陷入不利?

    面對未來，中國家電企業家更需反思：不缺乏調動各種資源的能力，也不缺乏國際化魄力，更不缺乏管理效率，但大多數家電產業為何總游走在產業鏈下端，跟隨國際家電巨頭亦步亦趨，其根本何在?三星、LG迅速崛起的內因又是什么?

   

    三年前，李東生找到負責液晶項目籌備的賀成明，問道：“夏普不跟咱合作了，我們也很難找到其他家，要是TCL自己單獨干，你有沒有信心?”賀成明乍聽之后愣了一下，但馬上反應過來，斬釘截鐵地說了一個字：“有。”

    李東生就是用這一次簡短的對話，讓華星光電避免了夭折的命運。

    2011年8月，《英才》記者采訪海信集團(微博)董事長周厚健時，曾經問及為何不考慮投資液晶面板，周厚健認為巨額投資所帶來的風險已經超出了自己的可控范圍。可見，投資風險是讓中國企業家望而卻步的首要原因。

    那為何剛從國際化浴火重生不久的李東生要進入液晶面板領域?這其實與TCL在液晶模組領域的成功嘗試不無關系。

    據TCL總裁薄連明介紹：液晶電視其實有三大重要環節，第一是面板，第二是模組，第三是整機。而從技術上來說，整機環節附加值很低，而且技術創新空間很小，如果要開發新技術，必須從面板和模組入手。當時國內彩電企業所需的液晶面板全部依賴進口，含背光模組的液晶面板占到整機成本的70%-80%，不僅價格高，而且經常因采購成本高和缺貨而受制于人。

    作為TCL而言，進入投資較小的模組領域成為第一選擇。2006年時，李東生就向已經擔任深圳市委書記的李鴻忠提出一個由國內彩電企業共同投資興建液晶模組廠的“聚龍”計劃。

    但是這個聚龍計劃顯然不會得到上游面板廠商的支持，韓國和臺灣地區的面板企業更害怕這個“聚龍計劃”成為中國電視企業的價格聯盟。同時，由于參股企業眾多，各有想法，最終聯盟破裂。

    這并沒有讓李東生喪失信心，終于在2007年末，TCL與三星達成合作協議，建設一個液晶模組廠。四條生產線，一條由三星設計，其他三條生產線在此基礎上，參考其他工廠設計優化而成。這讓TCL終于獲得了自主建設液晶模組生產線的能力，同時建立了自己的研發團隊。此后，TCL又進行了二期兩條生產線的建設。

    在模組領域小試牛刀的同時，李東生啟動了進入液晶面板的計劃，并自2007年開始與當時技術最為領先的夏普進行了接觸。但是，夏普條件苛刻，要求引進二手的6代生產線，這讓李東生無法接受。

    但是2009年8月，夏普卻突然選擇了南京市和南京中電熊貓作為合作伙伴，三方達成共識：轉讓二手6代線的同時捆綁8.5代線。一波三折之后，就出現了本段開頭的一幕。

    讓李東生斷然下此決定的或許還有富士康董事長郭臺銘的樣板。在不到4年的時間里，富士康依靠一支招聘來的技術團隊，從零開始，做成了一個很有競爭力的液晶面板項目——群創光電。這讓李東生感到，只要找到一個合適的團隊，機會總是有的。

    而正當李東生準備招兵買馬時，臺灣群創和奇美換股合并給T C L一個機會，在很短的時間內，T C L就招聘到近百名臺灣專業工程師。同時，曾出任LG顯示業務副社長的金植表示愿意加入華星光電。

    機緣巧合，讓華星光電起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李東生本人也底氣倍增，一人認購2.5億元增發股份，最終募集45億元資金。而在深圳市政府的支持下，華星光電245億資本迅速到位。

    從夏普悔婚，到2010年5月的核心團隊亮相，7月定向增發資金到位，再到在2011年8月8日，華星光電正式投產，前后僅用兩年時間。

    然而華星光電的投產時機卻遭遇了行業最冷的冬天，液晶面板價格持續下降，這不禁讓人為李東生和TCL又捏了一把汗。

    對于未來的業績，李東生并不十分擔憂：“液晶面板是一個周期性行業，沒辦法保證投產的時點就是最好的，供求平衡打破之后，還會再恢復平衡，關鍵點是我們的競爭力。如果你的競爭力能夠達到中位數以上，那你就有機會賺錢。”

    有分析師指出T C L的未來盈利能力關鍵在于面板的良品率，而對此，薄連明向《英才》記者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任務是達到76%，但目前華星光電已經超過了既定目標，達到80%以上，集團給華星光電定的今年的目標是98%，如果達到這個就是世界級的水平了。目前模組廠的良品率已經達到或超過三星的水平。

全產業鏈 價值整合

   

    面對2011年面板行業巨虧的大環境，T C L如何在逆市中前行?這可能是投資者最為關心的問題，李東生給出的答案是全產業鏈的價值整合。

    “未來的競爭中，中國企業要跑出來，一定是要有更好的產業鏈整合能力，TCL作為中國中第一家擁有全產業鏈能力的彩電公司，我相信這對于我們未來爭取更好的地位是應該有幫助的。事實上，2011年我們已經成為首家液晶電視銷量超過1000萬臺的企業。”李東生說。

    薄連明曾到三星總部參觀，因為是合作伙伴，在參觀三星的LCD液晶面板工廠的時候，他了解到很多目前市場上還看不到的戰略性技術，這讓薄深刻感受到全產業鏈技術研發的巨大優勢。“很多技術是無法在整機環節進行設置的，只有在LCD工廠、模組工廠來做，在生產面板、模組的時候就設計出來了，這種面板本身自帶的顯示技術如果沒有，未來很難擁有競爭力。”

    據了解，比如目前被廣為看好的3D顯示技術，就需要在亮度控制，鍍膜等技術方面對加工面板進行相應的設置，而這對于并不擁有自主生產研發能力的國內電視企業來說，無疑又將再受制于人。

    “整機環節所做的技術上的改進是不夠的，所以TCL涉足面板并不主要在于考慮成本，而是因為如果沒有全產業鏈，就無法研發相關技術。同時，在面板和模組這一前段的改進，是別人無法模仿的，像做面包一樣，我從改造面粉的質量、營養含量入手來做，這是本質上的領先。”薄連明介紹，目前T C L已經擁有300多項涉及面板領域的專利技術，雖然無法與三星、夏普等相比，但也為未來積蓄了研發能力。

    而以三星為例，技術專利非常之多。李東生告訴《英才》記者：“全產業鏈的競爭力才是三星的優勢，而TCL并不是為了自己生產面板便宜才去這么做，而是為了獲得更高附加值，整機環節只控制20%的價值量，這樣我控制100%的價值量，利潤空間是不一樣的，利潤空間也肯定不一樣。”

    隨著液晶面板價格的下調，2011年各大液晶面板企業都在下調產能，據媒體報道：友達在6月減少采購玻璃基板，幅度達15%;奇美電縮減玻璃基板訂單約5%，產能調制80%;三星、LG Display在第二季度、第三季度持續調整產能;LG原計劃在廣州投資的8.5代液晶面板生產線項目已經推遲。

    “去年T C L的液晶電視出貨突破1000萬臺，僅采購三星面板就達到47億元，即使價格下調，產能下降，上游依然擁有足夠的話語權。好的時候，他們肯定會供應自己，如果沒有自己的面板，永遠被人家卡住脖子，替韓國、日本、臺灣地區的面板企業打工。”

    華星光電半數產能將自身消化，另外供給其他廠商，而這種臺灣面板企業不具備的下游銷售整合能力，會幫助TCL度過這個冬天。

    生存根本 核心優勢

    三星是TCL對標的跨國公司之一。李健熙在法蘭克福宣言所講：“除了妻子和兒女，其他一切都要變”，更成為采訪中所有TCL高層共知的一段佳話。

    “三星原來并不特別強大，它真正強大是從1993年以后，發表法蘭克福宣言，進行新經營運動”，薄連明告訴《英才》記者，在經歷了國際化傷痛之后，2006年6月14日，李東生所寫《鷹的重生》正是類似法蘭克福宣言一樣的檄文。

    在采訪中，問及李東生TCL的核心競爭力是什么?他的回答是：工業能力是生存的根本，要做到效率、速度、成本綜合競爭能力在行業中的比較優勢。

    李東生的回答正是當下中國制造業普遍尋求的核心競爭優勢，無疑這也是TCL能夠從小到大，從失敗轉向復興的核心優勢。

    其實，除了工業制造能力之外，中國企業家并不缺乏調動各種資源的能力。

    三星的成功一部分源于韓國政府對于其的大力扶持。而談及華星光電項目，李東生說：“這240多億，是因為我要做這個項目，才能夠在各方聚到這個錢，這也是順應國家的科技戰略，才有資格去和國家說你要怎么支持。如果不做這個項目我是找不到這個錢的，并不是說這個錢現成的，可以隨便選擇投資的方向。”

    中國企業家也不缺乏國際化的魄力。

    薄連明在分析并購湯姆遜失敗的時候認為，聯想的國際化比TCL更為順暢一點在于，PC制造業當時沒有掀起像LCD代替CRT這種產業的革命性的躍進，而這種產業變革和國際化整合的共振，讓TCL變得非常痛苦。但即使如此，TCL仍然迅速擺脫了低迷的整合期，其在歐美主流市場的電視銷量、移動終端的銷量仍然在國內同行中領先。

    當然，中國企業更不缺乏管理的效率和低成本的勞動力成本。

    但是這種以比較優勢取得的競爭優勢，能否真正讓中國企業在微笑曲線上獲得做大的利益呢?

    鎖定較低的制造利潤率，無疑是目前中國家電制造業無奈的生存現狀，因此只有不斷尋求規模數字的提升，才能通過市場份額的擴大而獲得更多的利潤，這也成為了中國制造類企業的共通模式。

    但是，正如埃森哲中國區主席李綱所言：中國企業如果僅僅依賴于規模而沒有持續性的創造股東利益，就會造成單方面追求規模，而很難在創造價值、利潤、抵擋風險方面比同行做得更好。

    獨家高端領袖對話

    面對最長的產業冬天

    面板投資將降溫

    《英才》：2011年面板產業在集體虧損，你對這個產業前景怎么判斷?

    李東生：確實，2011年是液晶產業發展過程中最長的一個冬天。這一次調整，下的幅度特別深，而且周期比較長，所以對整個行業影響比較大。主要原因是受歐美經濟的影響，金融危機事實上已經引發了經濟危機，歐洲和美國市場需求在2011年有很明顯的放緩。

    在2012年，雖然金融形勢比較嚴峻，但是我個人還是謹慎樂觀的來看。這種行業的周期性還是很明確，從全球對液晶面板顯示產品的需求來看，還是穩定增長，只是這個增長的速度在放緩。未來能恢復增長，因為在歐美，液晶電視市場需求的總量，已經完全取代了顯像管電視，未來在中國和其他國家市場也會逐步的完全取代，除了這一個存量市場取代效應之外，還有大量的商業應用。在電梯上、車站、銀行可以看到大量的顯示屏，所以，全球市場的增量，應該在不太久的將來就會趨于一種平衡。

    我個人比較樂觀的看，在2012年第四季度，產銷可能會趨于平衡。

    《英才》：萬一第四季度不如預估的好，你怎樣應對?

    李東生：這也是有可能的，但是終究一定會平衡的，只是說時間可能會拖慢兩三個季度，如果這樣，對我們2012年業績影響會比較大。但是從長遠看，這個影響不會很大，因為它畢竟是一個高資本投入的項目，經過這一輪之后，像前幾年那種大量擴張投資面板的行為，我認為不會再發生了。

    前兩年，主要是韓國和中國臺灣在競爭，競相擴大產能，都想成為第一，現在已經很明顯看到，走這樣的路線風險挺大，至少臺灣企業已經沒有這種再持續投資的能力了，而韓國企業，也會比較謹慎地去處理擴大產能的事情。

    就算2012年我們不能做到經營性盈利，如果不考慮折舊的因素，我相信在現金方面應該做到正貢獻。

    《英才》：但是投資者蠻關心將來怎么折舊。

    李東生：這是有標準的，我們是按照國內京東方的做法，采用七年的折舊。

    《英才》：但會不會因為三星比TCL投資早幾年它提前完成折舊，那它可能就有降價的利潤空間，而TCL沒有。

    李東生：這種可能性是存在的。我們已經和三星、L G做比較，是有比較明顯的差距。他們折舊是五年加一年，就是五六年，我們是七年，多達兩年。關鍵來講他們投入這個產業已經將近十年了，有一部分設備已經折完了，所以在前幾年T C L要面臨一個很大的壓力，實際上我們辦這個項目的時候都已經做了考慮。

    我們主要銷售在國內，國內進口面板有個關稅，現在是3%，我們希望2012年能夠適當地提高一點，同樣的發展中國家，像巴西、印度他們的關稅都比我們高;另外各地都有一些支持高科技的產業政策，希望這些政策也能夠幫助我們降低折舊的成本，當然這個還要和相關部門去申請。

并購 一定是我強你弱

    國內必須有人做

    《英才》：TCL在做產業決定時，有沒有想過液晶產業是“吞金獸”。

    李東生：我都想過，當時決定做這個投資，更多的是從戰略上考慮。回想兩三年前，實際上國內沒有面板，完全依靠外部進口。那個時候中國企業，包括彩電企業，根本沒有議價的能力。

    另一方面，過去十年，電視機從顯像管向液晶面板轉化，擁有產業鏈垂直整合能力的企業，像韓國三星、LG、夏普，包括日本的松下、索尼，實際上他們的市場份額相對來講上升了，特別是三星、LG上升得非常明顯。而沒有這種能力的企業，日立、飛利浦等也已經在市場上下得很厲害，所以以后中國企業也難例外。

    另外，從整個中國彩電產業轉型升級來講，國內必須有人做，當時確實沒有人做，如果當時國內已經有人投了，也許我決心沒有那么大。當時別人也是看到了很多風險，沒有人敢投，我們當時其實單靠自己的力量也不敢投，還有政府鼓勵和支持。

    但是，對我們來講更大的理由，是從整個戰略上必須這樣做。因為彩電占了TCL銷售收入40%以上，是我們最大一個產業。我們目標是希望能夠建立一個全球性的競爭力，那么，恐怕產業鏈垂直整合能力是必須的。TCL是中國產業企業當中最早投資做液晶的，也是第一家投資做面板的，這都不是心血來潮，這都是按照我們既定的戰略。

    《英才》：時間點趕的是不是不太好，顯得有點晚?

    李東生：趕到2011年投產，確實沒有趕到特別好的時點，但這是一個戰略項目，你其實不應該也不必要對投產那個時點太過在意，我們決定做這個項目的時候，在2009年底到2010年底，正好這個項目特別賺錢，所以這個項目就是具有周期性，你永遠不能掐得那么準，它是靠市場的力量來平衡。我認為，關鍵點還是競爭力。

    到今天為止，我堅定的認為，做這個決定是沒有錯的，而且在未來幾年必將證明，TCL將成為中國企業率先在全球新一輪彩電轉型升級當中的佼佼者。

    并購，一定是我強你弱

    《英才》：亞洲企業并購歐洲企業，什么樣的方式是較優的?

    李東生：很難一概而論，任何極端的做法理論上來講都不可取。對于整合，讓歐洲的企業完全按照中國的理念、文化來管理，絕對行不通，但是說作為兩個完全獨立的企業，像兄弟，甚至是表兄弟一樣，你干你的，我干我的，我個人認為，一定出問題。

    整合一定是一個強勢企業去整合一個相對弱勢企業，平等的關系下，是整合不了的。當年并購阿爾卡特也好、并購湯姆遜也好，就抱著這種心態，我就是比你強我才來并購你。你如果連這點信心和決心都沒有，一定出問題。

    但是，你想按照中國企業這種理念和文化去整合，也是不現實的。因為一個企業的生存環境是受社會環境影響的，你不可能改變人的觀念，就像你不可能改變它的社會環境一樣。就像我們在歐洲的業務主要用歐洲人，美國的業務主要用美國人，但是整個業務必須統一，不能說歐洲用一套業務系統和標準，中國用另一套，那是不行的。總之，標準、體系、規則都要一樣，管理的風格是應該互相包容、有差異的。

    《英才》：現在如何看待當初并購阿爾卡特和湯姆遜的商業價值?

    李東生：并購阿爾卡特的商業價值，是沒有爭議的。如果不是利用海外業務支撐，可能TCL通訊在當年就撐不住了。并購7年，到2011年銷售額的絕大部分來自海外，從這個意義講，并購阿爾卡特使我們成功的在海外站住了腳，而且開始從低端往中高端走，智能手機增長還是比較快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，T C L一定會殺回中國市場。

    對于并購湯姆遜，確實當中經歷的波折特別大。我們并購期間，正好遇到整個彩電產業轉型期，有一樣東西沒有看準，就是說未來彩電會往哪方面走?當時更多的人認為是PDP，我們當時并購是看中了DLP技術，認為它能夠勝過PDP，結果一腦門子扎下去了，到后來發現DLP技術還是搞不過LCD。

    通過并購，我們依然在歐洲和美國市場存在著，雖然從并購時的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。通過并購，我們依然保持在中國彩電產業老大的地位，而且通過全球經營和市場的掌控，我才有決心、有信心敢投資做液晶模組、面板。憑借并購，形成全球產業架構、銷售能力等等，這都是并購帶來的商業價值。

    當然，付的成本和代價比我們原來預期的要大一些，但是這些已經成為歷史，它不會影響我未來的業績，對我來說，只是以前的損失，已經是沉默的成本。

多元化投資需謹慎

   

    《英才》：制造業回報率低，有沒有考慮未來將資源類投資做大?

    李東生：這一塊我們在謹慎的評估機會，資源類做了兩個項目。希望在這個領域邊干邊學，但考慮我們是以電子電器產品為主業的公司，這一方面在積累經驗，會非常的謹慎，會找合作伙伴一直往前走，不會自己跳下去來做。

    《英才》：借鑒東芝收購西屋電氣，我們是否可以將步子邁的大一點?

    李東生：有個本質的東西，我們在進行新產業擴張時，要比較有底氣的做。比如說我現在開始做醫療電子，未來幾年投入會比較大，為什么?因為它雖然是醫療產品，但畢竟是電子設備，這還是沒有區別的。東芝為什么能買西屋電氣，因為東芝本身有自己的能源部和技術積累。

    目前這個階段，我不是不做，是很謹慎的去做，在這個階段寧肯走得慢一點，以不要犯錯誤，不要摔跟頭為原則。但是，在醫療電子這一塊我會走得稍快一點，畢竟還是和我們有很大關聯，很多優勢可以嫁接到新業務里面去。

    不承認冒險的李東生

    翻開《鷹的重生》一書，紅色扉頁上“李東生”的手寫簽名并沒有花俏的設計。

    有時候，領獎臺上頻閃的鎂光燈，會讓人忽略到他質樸的實業家氣質。其實，他對實業的狂熱，超出想象。

    30年前，惠州市人事局的同志頗為疑惑的看著李東生，心想這個“靚仔”是不是讀書讀傻了?

    作為“文革”后第一批畢業的大學生，李東生在就業時放棄了科委和公安局通信科的政府單位，而是去TTK家庭電器公司做一名技術工。

    TCL30載，在狙擊國外彩電巨頭入侵時，李東生扮演過“敢死隊長”;在海外并購的探索之路上，李東生敢當“沖鋒將軍”;在國際化迷局中，他奔赴一線去“救火”;在液晶產業鏈布局上，他再一次走了別人不敢走的路。

    一位生于上世紀50年代的企業家曾經總結過這一代人的特點：敢于冒險、敢于承擔責任，有頑強的毅力。

    生于1957的李東生只同意后面兩點，而拒絕承認第一點。

    但是，在TCL追夢的30年間，我們看到的卻是敢于冒險的李東生。沒有生產線借一條生產線、“小馬拉大車”彩電另辟蹊徑也不怕、雛鷹敢帶隊行業老兵降價迎“外敵”、在國際化中吃下第一個螃蟹、自主建設國內最高世代TFT-LCD生產線……

    如果這都不算冒險，那就是一種近乎滲透生命的進取與熱愛。

    在《英才》記者采訪數天前，李東生在畢業30周年的紀念會上，和同學回憶起山上下鄉以及創業的酸甜苦辣。

    “就是有一種理想和信念，希望自己的人生能做一些有價值的事情”，他說，這正是在痛苦絕望時能咬牙撐住的關鍵力量。

    兩次經歷讓李東生近乎絕望。第一次在1996年，與TCL合作彩電的香港長城電子老板突遇車禍，上市公司高路華半路殺出，意圖借力資本惡意收購長城電子股份，徹底斷了T C L糧道。第二次在2006年收購湯姆遜時，財務上遭遇相當大的虧損。

    第一次困境走出來，李東生當即住院了;第二次壓力緩解時，李東生瘦了20多斤。

    一位追隨李東生多年的部將說，老板最大的性格特征是“堅韌”。如若不然，便不會有“鷹的重生”。

    有所作為。是李東生寄望第一代企業家能在中國商業史上留下的精神財富。

    李東生視曾國藩為偶像，曾經把曾氏格言寫成條幅掛在辦公室，最欣賞的一句是“打落牙齒，和血吞之”。

    作為狂熱的實業主義者，30年來，李東生未曾偏離，未曾投機，踐行的只有實業振興之道。

    彼得-德魯克說，只有經歷過兩次重大危機的企業，才算得上是成熟的企業。正如李東生所反思的，如果收購湯姆遜時不是太過自信，不從銀行借錢而是增發募資，不至于害他那么苦。

    在理想主義與現實主義中穿梭，李東生好像演繹的是“塞翁失馬焉知非福”的故事。為什么每一次李東生都能絕處逢生?似乎不僅僅是因為屢敗屢戰的堅韌。深諳曾國藩的用人之道，讓李東生能匯集如云戰將;誠信，讓他在整合政府、銀行、合作方資源時贏得信賴，讓利益相關方肯為他投上關鍵一票。

    30年過去，曾經四位彩電大佬，長虹倪潤峰、康佳陳偉榮、創維黃宏生，或退休、或辭別、或隱居，如今，只有李東生還沖鋒在一線。

    “我還沒到退休年齡”，他特實在的說。

生不逢時的中國面板業

   

    面板產業寒冬來臨，盡管在連續18個月下跌后，受年底銷售旺季因素影響，面板價格停止下跌趨勢，不過這也難掩2011年度面板企業“尷尬”的成績單。

    自2010年液晶面板(LCD)業務陷入虧損以來，全球幾大面板廠商一直未走出陰霾。韓國三星面板業務首季虧損約2億美元，第二季度凈虧損約1.8億美元，三季度虧損約合8150萬美元。LG Display(以下簡稱LGD)2011年第一季凈虧損1500萬美元，二季度虧損約4550萬美元，三季度的凈虧損約合6億美元。

    日系面板企業方面，松下已計劃關閉等離子面板廠并暫停液晶面板廠，索尼以10億美元的價格將三星索尼合資建立的S-LCD公司股份，轉讓給三星。同時，日系面板企業在政府主導下聯合成立一家名為“日本顯示器公司”的新公司。

    在李東生看來：“索尼三星分手，更多的原因可能是這家工廠本來就是三星控股，索尼希望收回一些資金也是情理之中。”

    但日系企業可能真的在進行某些戰略微調，“受全球經濟不景氣因素影響，大尺寸面板需求進一步縮窄”，北京維信諾科技有限公司高級顧問萬博泉在接受《英才》記者采訪時說：“日系的聯合企業將轉向中小尺寸面板的生產，主要是看重了蘋果等智能終端顯示器旺盛的市場需求。”

    臺灣雙雄中，友達光電2011年第三季度，凈虧損達到157.96億元新臺幣，奇美電子的情況也不容樂觀，第二季度，凈虧損額高達新臺幣130億元新臺幣，第三季單季凈虧損172.6億臺幣，較第二季又進一步擴大，直接導致奇美電子董事長廖錦祥、副董事長段行建雙雙引咎辭職。

    從行業研究機構Displaysarch的分析數據看，面板產業全球性的虧損已成定局。為削減開支，面板巨頭原定建設的多條高世代線計劃紛紛宣布擱淺：LGD在韓國投建的8.5代線延遲到2013年，而其在廣州的8.5代線項目更是遙遙無期;三星在蘇州建的7.5代線以及友達光電在昆山投資的8.5代線項目也陷入停滯。

    李東生并不完全同意產能過剩引起價格下跌的觀點：“從長遠戰略而言，我個人認為到2012年第四季度產銷會趨于平衡。”

    技術之難

    技術更新換代太快，產業周期逐漸縮短，讓處于追趕狀態的中國彩電企業一直疲于奔命。有評論稱，中國面板行業是“天天追先進，天天不先進。”這或許可以從面板產業特有的產業周期中一窺全貌。

    面板驅動電視產業的升級換代，繼CRT之后，2002年LCD興起，2005年LCD爆發，成為普及型產品;2009年又成了LED興起的元年，2010年3D技術已經占據了主流，2011年是LED普及年，2012年又將怎樣?

    對于短期內OLED電視將有爆發式增長，李東生認為不會如此快的到來：“樣機做個40寸的不是太難，但是說工業化生產，我相信還有很長的路要走，這個沒有時間表，簡單的比較，現在相同面積，OLED的成本是LCD液晶電視的三倍。而且要克服這種障礙，現在有些技術還沒有解決。”

    盈利之難

    面板企業如今陷入全面虧損是不爭的事實，對中國企業來說，更應該深刻反思的是自身的問題，因為即使在LCD最賺錢的幸福時期，中國企業也沒有過上好日子。

    可以說，每個產業新周期的開啟，就是行業重新洗牌的先兆，產業周期的先進入者通過技術專利和品牌優勢，實現對后進入者的戰略壓制和系統性封鎖。先進入者則會重新對市場進行規劃和布局，待時機成熟時一舉奪得市場制高點，三星便是抓住了LCD取代CRT之際，蟄伏9年之后一舉成為液晶行業的領頭羊。

    準備進入面板產業的企業，倘若戰略布局時間點不當，經過前期融資、工廠建設以及設備采購后，面臨的可能就是盛極而衰的產業臨界點，而面板產業又是一個需要巨額投資的“燒錢”行業，業界不少專家認為未來國內液晶面板企業的日子不好過。

外企聯合縱橫值得借鑒

    超越之難

    在全球液晶產業分布圖中，中國企業一直扮演者“追趕者”的角色。8月份，TCL控股子公司圳華星光電8.5代液晶面板項目首期設備正式投產，成為繼京東方后國內第二家擁有8.5代線的企業。

    不過京東方似乎對未來仍比較樂觀，京東方總裁陳炎順此前接受媒體采訪時說道：“2011年我們的小尺寸屏就是盈利的……如果市場好，2011年量產的6代線、8.5代線到2012年也不是不可能盈利。”

    2010年8月30日，據京東方A公告透露，京東方集團計劃斥資220億元在鄂爾多斯建立AM—OLED項目，預計2013年實現投產，京東方預測此項目投產后每年的稅后平均利潤將達到28.9億元。

    “京東方的步子邁得還是太快，在OLED上京東方的技術還比較欠缺，另外面板行業的市場風險很大”，萬博泉在接受《英才》記者采訪時建議：“對企業來說，應該先把前期的技術準備做好，在把握好市場行情的情況下，進行產能擴張，實現穩定盈利和良性循環。”

    而對于未來的盈利前景，李東生坦陳：“目前華星光電的折舊剛剛開始，銷售額折舊率肯定要高于20%，所以和已經折舊完的韓國和臺灣公司相比，前幾年要面臨一個很大的壓力。”

    戰略之難

    看來，中國面板企業有必要在狂飆突進的同時，停下來反思自身的戰略選擇，日韓企業的成功之道便可借鑒一二。

    三星當初從較低世代線切入液晶面板產業，也曾面臨連續9年虧損，但是韓國政府支持三星提出“韓國不能沒有半導體”的觀點，并給予國家層面的認同，先后給予三星超過60億美元的政策貸款，三星集團將TFT-LCD液晶顯示列為其未來發展的首要事業，在經歷9年的“潛心修煉”后，如今儼然成為全球液晶面板產業的領頭羊。

    對于政府的支持，李東生有自己的看法：“不是我們不想做，是沒有這樣的力量。2009年，我們有這樣的機會，能夠聚集到這樣的資源來做，而且有政府資本在強力的支持，所以我覺得也是很好的機會。”

    此外，日韓面板產業內的聯合縱橫，抱團取暖也值得借鑒。

    11月16日，SONY、東芝、日立三大日系企業宣布，合并三家中小型液晶面板業務，成立一家合資企業，此舉意在加強日系企業在國際市場上的話語權，并且實現國內的資源平衡配置和抗風險能力。

    近日，韓國政府也組建了一個OLED顯示技術聯盟，該聯盟計劃由26個機構和包括三星電子、LGD、現代汽車在內的企業組成，主要目標是研發柔性O L E D和新型顯示器，并計劃在2018年生產40英寸的柔性電視。

    萬博泉在接受《英才》記者采訪時也建議企業之間應該采取合作及戰略聯盟的方式共同發展OLED，他說道：“企業和科研院所有必要形成聯盟共同開發，同時增強在國際市場上的話語權。”