“連鎖網商”這是現在國美系兩大網商平臺關系最恰當的形容。

    但是，傳統家電賣場實行連鎖門店經營的原因：不同門店的地域空間覆蓋不同，卻在網絡上不存在。而且，強調庫巴的消費群體更年輕化，國美商城的嫡系色彩使得其用戶群跟傳統的實體店“目標人群”更一致的消費群體差異，也并無太大實在意義——網購是從年輕人發展起來的，現在中年人也在大量參與進來，但是無論哪個人群都會選擇價格更低，同時更有信譽的平臺。

    難以區分時間、空間的地域覆蓋，產品線的多元化、百貨化，消費群體的高度重迭化，這是網絡電商一定會面臨的問題。這些問題導致競爭的同質化。

    “比價是一定的”，庫巴的創始人王治全一直這樣認為。也許網絡上，貨比三家不容易，但是價格比較，不用說三家，三千家的比較也是很容易的事情——何況還有一淘網這樣的專業比價網站。比價購買是競爭同質化的最主要表現。

    因此，未來網絡商城依靠“進貨出售價格差盈利”的能力一定不會很高：因為銷售量大的一定是最低價產品。網絡電商只能依靠更強大的上游議價能力（進貨價更低），更好的內部成本控制能力（倉儲、物流、配送和售后服務成本更低）來實現。而這些盈利模式都是以銷售規模化為前提的。

    所以，國美對旗下的兩大網商和線下銷售進行了最大程度的整合：2012年第二季度，庫巴網由獨立經營，向融入國美系統經營轉型。在完成采購、倉儲和物流系統的對接之后，庫巴網將能夠完整地享受到國美電器千億級別的采購優勢，以及國美電器全部的倉儲貨品和物流配送網絡。

    這種整合也是國美收購庫巴的初衷。

    國美不是VC、更不是PE，只是簡單的投資，不參與系統管理，那么庫巴對于國美就沒有意義。庫巴在國美體系中保持獨立是不可能的：庫巴獨立的倉儲、物流、配送和采購體系的存在，不符合國美體系內效率最大化和資源節約化的管理目標。因此，2010年，國美入股庫巴的方式不是王治全理想中的，創始人保留40%的股份，而是國美以8成股份直接拿到控制權，并最終獲得100%的股份。

    實際上，國美2012年一系列整合性的做法，完全符合網絡商城發展的趨勢。現在的問題只剩下庫巴這塊僅剩下的招牌——在國美取得庫巴100%股權，以及全面整合營銷系統之后，庫巴的原始團隊和很多經營理念就已經不存在了——還有沒有必要存在已經成為一個現實的問題。

    消費者在網上消費和線下消費上擁有相同的“渠道品牌需求”。更具安全性和服務更好的渠道品牌的消費驅動力，帶來的品牌溢價也是網上電商的贏利點之一（雖然這個贏利點遠弱于議價能力這種最主要的盈利模式）。網商品牌建設是必由之路。一方面，輕價格產品，消費者可能直接選擇可靠性渠道購買，而不進行嚴格的比價；另一方面，重價格產品消費者在比價之余，對消費安全性的在意也會增長。在這方面，庫巴和國美商城也不例外。

    問題在于，差異化日趨減少的庫巴和國美商城在品牌建設上的資源也非常雷同：他們最大的認知價值都基于國美家電連鎖品牌的延伸效應。這會使得更多的消費者難以區分國美庫巴、或者國美商城的不同，更難以在二者之間做出選擇：因為二者實際的消費者覆蓋是空前一致化的（時間、空間、消費習慣方面完全一致，年齡上差距不大）。

    因此，在國美深度整合庫巴和國美商城之后，二者的同質化急劇增加，兄弟關聯的色彩日益濃厚。最初，國美雙品牌運作，獨立競爭的價值已經顯著消失。這使得猜測國美最終會“二選一”的聲音變得更為嘹亮有力。國美適應網絡銷售規律的業務整合，反而為國美出了一個難題：昔日兄弟是不是都要保留！