內部治理的動蕩

    國美入主庫巴網已經有2年的時間。作為網絡電商的老牌勁旅，雖然庫巴網與淘寶、京東差距很大，但是依然能在數百家數得上的網絡電商中名列前十，與傳統家電銷售巨頭國美的結合，也算門當戶對。但是，這樁婚姻的進程，似乎并不理想。

    庫巴網創立于2006年，經營上一直穩步前進。但是，這種情況在2010年迎來了轉折。

    2010年1月蘇寧易購平臺上線，并迅速在前十個月銷售額超過16億元。作為蘇寧最大的競爭對手，國美對此眼饞不已。而此時，庫巴的創始人王治全也在為庫巴尋找新的“熱錢”。

    王治全與國美的合作并不符合其最初的意愿。對于控制欲望極強的國美大股東黃氏家族，他們需要對庫巴的絕對掌控——這也符合國美自身家電銷售巨頭的身份。因此，庫巴等來的不是一個投資人，而是一個嶄新的老板：2010年11月，國美宣布以4800萬元收購庫巴網80%的股份。

    雖然國美成為了大股東，并擁有三個懂事席位，但是最初的一年時間，庫巴的經營權依然屬于原有團隊。2012年初，庫巴創始人王治全正式交出CEO帥印，退居懂事席位。業內的猜的是，庫巴2011年虧損接近2億，而且沒有達到國美設定的銷售目標（庫巴網在B2C市場的規模雖然一直在增長，但是關鍵的占有率數據則小幅下滑）。這使得大股東國美，決定對庫巴管理層做外科手術。

    繼庫巴網王治全卸任庫巴CEO以來，國美任命號稱“救火隊員”的沈陽國美總經理丁東華擔任庫巴網CEO。財務出身的背景，更使得人們堅信，庫巴換帥與其2011年的虧損和業績不達標有關。作為減虧的第一步，庫巴開始裁員——雖然業界普遍認為，網絡電商還處于成長期，虧損是行業性的必然，而且目前擴張比收縮更重要。

    對于此次庫巴管理層的變化，還有一個大背景：國美國內第一家店連鎖巨頭的地位連續兩年被蘇寧超越；國美內部權力整合進入結束期；國美正在展開全面的管理層調整（據不完全統計，在國美電器此次對管理層任用方面進行的大范圍調整中，僅區域總經理以上級別的高管已涉及近30位。）在這些因素的影響下，使得庫巴CEO的變動并不顯得非常重要。尤其是在庫巴銷售額在國美千億大盤中還比較微小的背景下，國美更多的高層調整掩蓋了庫巴管理層換血的驚心動魄。

    庫巴管理層換血帶給庫巴最大的變化，在于與國美關系的調整：以往創始人王治全的思路是“盡量獨立”經營。而現在，國美要的是整合效應。因此，國美以1200萬在今年5月份完成了對庫巴剩余20%股權的收購，庫巴創始人被徹底出局（6月正式離開庫巴，據悉現在已經開始新的網商創業計劃）。

    庫巴網今年的目標是實現5倍的增長，達到100億的銷售額。而與之對應的庫巴的采購、倉儲、配送能力則明顯不足。雖然此前庫巴著力建設對配送要求更高的大家電配送團隊，但是如果要實現這樣宏偉的銷售目標，讓以庫巴為代表的國美網絡銷售系能夠站在和京東商城、蘇寧易購相當的層次上，庫巴需要的“線下”支持不是小事情。

    因此，線下整合這也是庫巴新CEO帶給庫巴的最大變化之一。國美8月宣布，與庫巴實現供應鏈深度對接，供應產品將達90%——庫巴不再是獨立的庫巴，而成為國美這艘家電航母的一條起飛跑道。“國美線上與線下的采購規模優勢將會形成1+1大于2的效應。在大家電、3C產品采購價格將會低于競爭對手5-10個點。”庫巴副總裁彭亮表示

    然而，國美對庫巴的整合卻受到了另一個傳言的打擊：出售庫巴。10月中旬，部分媒體用從接近國美的消息人士處了解到的語氣報道稱，國美大股東、實際控制人黃光裕對電商平臺尤其是“嫡系”電商平臺國美網上商城寄予厚望，“明確了國美網上商城的重要地位”。目前的雙品牌策略或被放棄，庫巴面臨被出售的命運。實際上，庫巴與國美線下物流采購業務的整合，進入國美ERP系統，也是與國美商城的同步整合。現在，庫巴與國美商城最大的區別只是在于：是另一塊牌子而已！

    雖然對此傳聞，庫巴等方面極力表示不知情，但是這不能掩蓋現在國美網絡銷售方面國美商城和庫巴網的手足相殘局面。

    從換帥、100%控股、裁員、供應鏈整合，到目前的出售傳聞，2012年庫巴就如同坐上了過山車，半年多來就沒有消停過。這種內部治理的動蕩不禁令人們為庫巴的將來捏上一把汗。

雙品牌從相殘到整合

    公開的數據表明，2011年國美旗下兩大網商品牌，庫巴和國美商城都出現了虧損：庫巴網去年全年虧損1.94億元，新銳美（國美商城的實際運營者）虧損1.97億元。雖然虧損是現在網商的行業必然，但是，國美旗下兩家網商在實力均不強，增速落后于對手天貓、京東和蘇寧易購的背景下，是否還要繼續各自為戰，除了外耗，是否還要繼續內耗，是一個很值得考慮的問題。

    2010年，前十個月蘇寧易購銷售情況非常好，高達16個億以上。國美對此不能熟視無睹：收購庫巴是一步棋，另一招就是幾乎同期上線的國美電器網上商城項目。兩條腿走路，被認為是國美在面對蘇寧和京東犀利的網購攻勢下的“雙保險”策略。

    但是，后來的經營證明，雙保險有其優勢，也有其劣勢。在國內電商都處于虧損、網絡電商還處于大規模投資期的背景下，兩個子品牌運作，使得本身就是弱者的國美網上業務，不能集中力量辦大事，甚至還要面臨內耗和手足相殘的窘境。尤其是庫巴，堅持獨立運營的原團隊，在采購、物流等方面與國美的線下優勢資源的整合速度非常慢，嚴重影響了國美趕超蘇寧線上業務的步伐。

    弱者更應該集中優勢兵力于一點以求突破。在2011年庫巴市場占有率微弱下滑，并在銷售額上嚴重落后蘇寧易購的背景下，“斷臂求生”則成為比較好的選擇。這也是行業內多數“圍觀者”給國美指出的一條明路。

    因此，2012年有了庫巴網的一系列調整和變動。同時，國美商城也在做新的整合。

    5月25日，國美電器在港交所發布公告，稱黃光裕已透過旗下的國美銳動公司拿下庫巴網和新銳美（國美集團的全資子公司，主營國美電器網上銷售業務）兩家家電銷售網站各40%的股權，形成國美電器控股60%，國美銳動控股40%的格局，這也意味著這兩家國內一線電商全部納入國美旗下。

    至此國美系兩家網商商城的股權配置空前一致化。不僅如此，庫巴網、新銳美已與國美電器簽署多項協議。根據協議，國美電器采購的家電產品將以成本價直接供給庫巴網和新銳美銷售，并為兩家網站提供物流、倉儲和商品的售后服務。至此，國美電器在傳統家電經營中的各種優勢資源將全面向兩家網站展開。借助于2011年底全面建成的國美ERP系統，兩大網上商城實際上已經進入國美的統一的一個系統之內。

    這種整合，某種意義上已經顯著降低了國美兩大網商系統的競爭強度：二者現在更像是一個連鎖企業的兩家不同的門店，而不是原來那種兩個系統的較量。

    與此同時，國美電器網上商城也在進行經營范圍調整，“去電器化”成為了關鍵點。這使得庫巴和國美商城的經營業務的重合度更高。而對于未來，國美商城的主流角色定位和庫巴更偏向年輕群體的文化特征是否還能保持，則是未知數。

網商的特殊性與國美的選擇

    “連鎖網商”這是現在國美系兩大網商平臺關系最恰當的形容。

    但是，傳統家電賣場實行連鎖門店經營的原因：不同門店的地域空間覆蓋不同，卻在網絡上不存在。而且，強調庫巴的消費群體更年輕化，國美商城的嫡系色彩使得其用戶群跟傳統的實體店“目標人群”更一致的消費群體差異，也并無太大實在意義——網購是從年輕人發展起來的，現在中年人也在大量參與進來，但是無論哪個人群都會選擇價格更低，同時更有信譽的平臺。

    難以區分時間、空間的地域覆蓋，產品線的多元化、百貨化，消費群體的高度重迭化，這是網絡電商一定會面臨的問題。這些問題導致競爭的同質化。

    “比價是一定的”，庫巴的創始人王治全一直這樣認為。也許網絡上，貨比三家不容易，但是價格比較，不用說三家，三千家的比較也是很容易的事情——何況還有一淘網這樣的專業比價網站。比價購買是競爭同質化的最主要表現。

    因此，未來網絡商城依靠“進貨出售價格差盈利”的能力一定不會很高：因為銷售量大的一定是最低價產品。網絡電商只能依靠更強大的上游議價能力（進貨價更低），更好的內部成本控制能力（倉儲、物流、配送和售后服務成本更低）來實現。而這些盈利模式都是以銷售規模化為前提的。

    所以，國美對旗下的兩大網商和線下銷售進行了最大程度的整合：2012年第二季度，庫巴網由獨立經營，向融入國美系統經營轉型。在完成采購、倉儲和物流系統的對接之后，庫巴網將能夠完整地享受到國美電器千億級別的采購優勢，以及國美電器全部的倉儲貨品和物流配送網絡。

    這種整合也是國美收購庫巴的初衷。

    國美不是VC、更不是PE，只是簡單的投資，不參與系統管理，那么庫巴對于國美就沒有意義。庫巴在國美體系中保持獨立是不可能的：庫巴獨立的倉儲、物流、配送和采購體系的存在，不符合國美體系內效率最大化和資源節約化的管理目標。因此，2010年，國美入股庫巴的方式不是王治全理想中的，創始人保留40%的股份，而是國美以8成股份直接拿到控制權，并最終獲得100%的股份。

    實際上，國美2012年一系列整合性的做法，完全符合網絡商城發展的趨勢。現在的問題只剩下庫巴這塊僅剩下的招牌——在國美取得庫巴100%股權，以及全面整合營銷系統之后，庫巴的原始團隊和很多經營理念就已經不存在了——還有沒有必要存在已經成為一個現實的問題。

    消費者在網上消費和線下消費上擁有相同的“渠道品牌需求”。更具安全性和服務更好的渠道品牌的消費驅動力，帶來的品牌溢價也是網上電商的贏利點之一（雖然這個贏利點遠弱于議價能力這種最主要的盈利模式）。網商品牌建設是必由之路。一方面，輕價格產品，消費者可能直接選擇可靠性渠道購買，而不進行嚴格的比價；另一方面，重價格產品消費者在比價之余，對消費安全性的在意也會增長。在這方面，庫巴和國美商城也不例外。

    問題在于，差異化日趨減少的庫巴和國美商城在品牌建設上的資源也非常雷同：他們最大的認知價值都基于國美家電連鎖品牌的延伸效應。這會使得更多的消費者難以區分國美庫巴、或者國美商城的不同，更難以在二者之間做出選擇：因為二者實際的消費者覆蓋是空前一致化的（時間、空間、消費習慣方面完全一致，年齡上差距不大）。

    因此，在國美深度整合庫巴和國美商城之后，二者的同質化急劇增加，兄弟關聯的色彩日益濃厚。最初，國美雙品牌運作，獨立競爭的價值已經顯著消失。這使得猜測國美最終會“二選一”的聲音變得更為嘹亮有力。國美適應網絡銷售規律的業務整合，反而為國美出了一個難題：昔日兄弟是不是都要保留！

苦命的庫巴

    整合進國美體系的庫巴，已經名存實亡。享受國美千億采購規模優勢，享受國美物流配送力量是需要付出代價的。而這些代價中最大的一塊則是配送端。

    雖然從國美入主庫巴開始，庫巴就在以利用國美的配送能力，但是初期的庫巴依然堅持建立自己的配送體系，尤其是在對配送能力要求很高的大家電領域。因為，一個顯然的是事實，如果消費者接收貨物看到的所有“LOGO”都是國美的，那么庫巴的品牌價值就會受到質疑。

    但是，對于國美，能夠將貨物配送到全國各地，幾乎全面覆蓋全部一二三四線市場的物流能力，不能和庫巴的銷售量發揮協同效益，庫巴還要自建配送門戶（哪怕就是在一二線核心市場），也不符合企業內部集約化的經營管理目標。同時，如果不能利用國美既有的物流通路能力，庫巴也難以實現自身的超高速發展。

    如果像蘇寧那樣，只有一個易購的子品牌，蘇寧易購和蘇寧自身可以不加以區分。但是國美系是兩個網商品牌。競爭要求即便是庫巴和國美商城共享很多國美系的資源，但是涉及到品牌展示的時候還是要加以區分。這種體系建設的沖突，就是庫巴品牌展現，與國美資源價值的沖突，而且是如此的難以調和，但是又必須加以調和。

    因此，無論國美如何整合庫巴，雙品牌的劣勢：手足相殘都不可能根本改變，內耗就會永遠存在——這導致了國美系希望在獨立經營網商市場進入三甲，拿下15%的市場份額的目標與現有的兩家平臺實力都顯著落后于對手的現實的矛盾沖突。

    在筆者看來，國美現在最主要的還是在考慮網商流量的增長問題。庫巴2012年5倍于2011年銷售額的巨大目標就是其最好的證據。流量是關鍵。因此，現在，庫巴和國美商城的品牌，，如果真的要二選一，最大的難點就是“流量成功轉移，而不流失，或者少流失”。

    對于國美商城，其嫡系的位置固然重要，但是如果銷售額顯著落后于庫巴，那么可能在國美系消失的品牌就不是庫巴而是國美商城；反之，庫巴的地位則更可能不保。當然，如果二者銷售業績都“突飛猛進”，國美實現了雙品牌占據更大的市場份額和，那么二者以后發展的日趨獨立化就不可避免。

    最初國美雙品牌的策略為國美留下了一個歷史難題，也對庫巴的命運產生了根本性的影響。現在庫巴最大的希望就是2012年能有一個好的業績。

    數據顯示，庫巴網在去年實現銷售規模21億元，在今年第一季度實現7.6億元，預計今年上半年將實現20億元左右的銷售規模。這意味著，庫巴網將在今年下半年的時間里實現80億元的銷售規模才能到達百億目標，以實現高達5倍的增長。

    庫巴的100億這一目標制定的參考標準使其老對手蘇寧易購：蘇寧易購今年的銷售目標是保200億，望300億。國美不希望在調整和追趕期，讓蘇寧超越太多，甚至希望2012年與蘇寧易購的差距要比2011年小——因此才有了庫巴5倍的業績目標。這種壓力不僅壓在庫巴身上，也壓在國美商城身上。

    同時，銷售業績也會決定未來的投入。投入的多少又將反饋在銷售額的增長能力上。今年，庫巴如果銷售情況不理想，明年庫巴是不是還能和國美商城平等的得到老板的輸血就會有變數。而一旦投入跟不上去，庫巴的未來發展則會不斷的邊緣化。而以其下半年還剩的80億任務額而言，現在庫巴的壓力一定非常之大。

    總結：

    在庫巴去留的問題上，國美的黃光裕并不苦惱：他只是根據最終庫巴和國美商城的具體業績作出選擇。苦惱的是庫巴的現有團隊：能否實現，或者基本實現今年的銷售目標，縮小與蘇寧易購的差距，提升自己在整個網絡電商市場的份額，將是決定庫巴未來命運的關鍵。期望，庫巴在國美系還在大力支持自己的時候，真正能出一些令人滿意，尤其是令大老板滿意的成績。