“國有企業的身份絕不能成為我們搞不好企業的借口！”長虹不僅這樣說，而且在改革國有企業弊端、發揮國有企業優勢上邁出了實實在在的步伐。

　　過去，長虹的管理架構采取的是高度集權的財務管控模式。“跑得快不快，全靠車頭帶”。反復思考后，長虹果斷“放權”———將公司從事業部制轉為模擬子公司制，過去的“乘務員”全部變成了“小車司機”，獨立掌控方向，實現了各產業公司以利潤為核心主導發展。原先附屬在彩電平臺的空調、長虹電池、視聽及網絡等產業直接面對市場，一舉奠定企業多元化發展格局。

　　“要把企業的經營發展從一個人想變成千萬個人操心。當大家都為長虹的生存發展睡不著覺時，長虹的事業就大有希望了。”趙勇找準了方向。

　　更深入的組織架構調整隨即展開。研發、采購、生產、銷售等部門獨立運營，按照產品線劃分，形成九大S B U (戰略業務單元)—————多媒體、白電、零部件、海外事業、I T 產業、服務、房地產、新能源、新產業。長虹把多達50余個子公司全部納入了九大板塊體系。

　　于是，“矩陣管理”、“管理協同”被提上重要日程。在保持各個產品線、各個產業公司經營責任清晰的前提下，長虹狠挖“協同效益”，提出基本制度、品牌管理、核心價值觀“三統一”。與此同時，長虹總部全力打造財務、人力資源、法律等協同服務平臺，將公共職能交由協同服務平臺承擔，既保持了“小車司機”自主經營決策的權力，又形成了協同效應，降低了企業的綜合運營成本。

　　長虹意識到，支撐企業流程再造，必須持續完善企業管理工具，提速管理信息化。為此，企業不斷完善E R P （企業資源規劃）、I P D （集成產品開發）、P P C O （生產計劃成本管理）等管理系統，以信息化建設為核心，升級管理工具，促進管理水平的提升。員工們發現，企業過去每天開的調度會不開了，矛盾集中的物資部不再“扯皮”，外購物資對生產的影響到了可以忽略不計的程度。信息化管理系統正在成為長虹最寶貴的管理財富。
　　以科學管理支撐組織流程再造，長虹在國有體制不變的前提下，愈發熟稔規模擴張與精細管理的融合之道，在以“航母”態勢沖擊“制高點”的征程中，長虹邁出了異乎尋常的輕盈步伐。