接下來，你還需要做什么？

新挑戰

　　三星是否需要這次變革？答案取決于你如何判斷其處境。

　　符合企業成長規律的，幾年前讓全球側目的三星高速增長奇跡，已經暫且告一段落。在2000年至2004年，三星保持著兩位數的增長率。但這一輪上升曲線在2004年就走到了頂點：當年三星電子的凈利潤突破了104億美元。在當時，三星的市值大約占到韓國證交所總值的1/4。

　　接下來的2005年和2006年，數字上的確不再像往常一般令人炫目：2005年的收入與2004年持平，但利潤僅為78億美元，2006年利潤略有提升，也不過85億。而在今年，三星電子發布的第二季度財報是2001年以來最糟糕的一季：運營利潤僅為9.93億美元，同比下降36%。這也讓外界對其今年的整體景況有了個不太樂觀的預期：全年運營利潤可能約為2004年(131億美元)的一半。

　　但換個角度看，三星電子的真實狀態，其實并沒有數字上那么糟糕。有賴于其極為卓越的執行力，當諾基亞和摩托羅拉紛紛宣布手機利潤率下降的時候，三星手機業務的利潤率卻從去年第四季度的7%增至13%。它也恰到好處的抓住了摩托羅拉遭遇困境這一機會，重新回到了手機市場占有率第二的位置。即使整個液晶電視都在虧損中掙扎，三星在此領域仍能保持大約9%利潤。

　　正因此，業內不乏有人認為：三星的疲軟狀態是芯片和LCD行業的循環低迷所造成的。

　　但三星電子內部對自己并非這樣寬容。“三星的產品確實更具競爭力了，但是在很多領域，比如設計、軟件等，仍然落后于世界頂尖水平。”三星電子董事長李健熙今年7月在一次內部會議上這樣警告管理層。而美林一位駐首爾的研究人員對三星電子目前心態的最基本判斷是：“他們在擔心自己會重蹈索尼10年前的覆轍。”

　　的確，深入挖掘其業績變化的因果，可以看到這樣兩種挑戰：在純技術領域，如芯片制造，三星的技術領先已經隨時間而被淡化；而在面向消費者的領域，三星的品牌又沒有強大到讓消費者形成“狂熱”的程度。

最“危機感”的結論

　　在數字產品興起之初，三星得以超越對手的核心手段是，比對手更快地向市場推出新技術和新產品——它推出了最早的MP3手機、全世界最薄的手機、最高像素的照相手機和第一臺WiMAX手機。可以說，從模擬技術到數字技術這一換代大潮中，品牌對于購買的影響是遠遠小于功能的。這正是三星躥升的一個絕佳時機。

　　但隨著數字產品的普及，市場已經改變。歐美的多數消費者已不是第一次為自己購買電子消費品，他們往往是在對目前已有產品的性能比較滿意的基礎上，為自己添置第三或是第四臺個人電腦、手機以及數字音樂播放器。當三星的競爭對手們已經擁有了功能上類似的產品，這就讓三星的獨特價值被稀釋，而索尼、飛利浦們的品牌忠誠度重新得以彰顯。

　　另一個不可忽視的變化是，手機產業本身也在過去3年里徹底變化了：先是摩托羅拉的V3大大提升了手機作為一種時尚產品的可能性，隨后是蘋果公司推出iPhone，進一步點燃了消費者將手機視為足堪炫耀的物品的本能——雖然三星手機不可謂不工于設計，但缺乏一款“殺手級產品”，讓它無法取得摩托羅拉和蘋果的風頭。

　　更大的麻煩來自于三星的半導體部門。2006年，三星全年利潤中超過70%來自這里，但它的業績正處于持續下滑中。三星電子曾是電腦內存業務的全球領先者，但最近幾年，它逐漸將技術重心轉向音樂播放器、數碼相機等消費電子產品的閃存芯片上。但在這個領域，它并沒有取得相應的技術領先，不可避免地被卷入了價格戰之中。

　　比如，2006年底時，半導體部門還樂觀的認為，由于手機等消費電子產品的內存芯片需求增長強勁，整個行業在2008年之前都會從中受益。但所有人都看到這一機遇而加大產能，市場供過于求，導致了今年DRAM芯片價格下滑幅度高達70%，作為全球最大的DRAM芯片生產商，三星損失慘重。

　　而且，作為三星電子三大業務支柱之一，芯片業的成長已經極為緩慢：據市場調查公司iSuppli的數據，全球芯片業的收入今年將增長6%，低于去年7.7%的增長速度，而消費電子類產品所需要的芯片，從2006年9%的增長預計今年降到5%。

　　用最“危機感”的結論：技術領先喪失，品牌需要一個全新升級，最大支柱產業增長空間狹小……所有這些都給了尹鐘龍充分的變革理由。

大變局

  　一場可謂1997年以來最大改革的行動，已經席卷三星電子。

　　多年來，三星各大部門的總經理通常兼任事業部長，但從2007年7月開始，原本集中于一個人身上的職能將被分開：部門總經理只負責戰略性大方針，而更偏重于執行層面的事業部長將交由其他人專門負責。

　　這個月里，三星電子副總經理趙秀仁被任命為存儲器事業部部長，而這個職務此前原本一直由半導體業務的總經理黃昌圭兼任，隨后手機業務部門總經理崔志成所兼任的無線事業部長也交由他人擔任。

　　尤為值得留意的一個細節是：在過去相當長的時間里，三星電子都是在年末或年初時進行人事調整，而從沒有在夏季撤換最重要部門的負責人。

　　另一個大動作是裁員。正如尹鐘龍接受《環球企業家》專訪時所回顧的，即使在1997年那個生死關頭，裁員仍是他最糟糕的記憶。他最希望做出不同決策的，也是以其他方式取代裁員。但從今年6月開始，三星電子開始在幾大主要業務部門中推行以部長、次長級干部為對象的名譽退休制度，表現糟糕的部門要裁減10%以上，而業績好的部門也必須相應減員，根據估計，此番三星電子將在韓國裁掉5000人。此外，為了削減成本，三星大幅減少了老員工離職時候的獎金，為員工家里紅白喜事所準備的禮物被砍掉，甚至連自助餐廳的補貼也予以縮減。

　　而從今年8月開始，三星電子已經對芯片部門進行了長達一個半月的管理層評估和內部審計，這也是三星第一次在這個部門重新審視其管理效率，通過策略和結構上的調整，三星希望能夠讓芯片部門煥然一新，而通常情況下，這種非同尋常的做法也是大規模重組的先兆。“半導體部門是整個三星數字產品的核心業務，現在的評估是為了將來進一步提升其競爭力。”三星戰略和計劃部門的相關人士表示，評估的目的是為了檢查并加強這個最賺錢的部門的真正實力，因為這決定著整個集團的未來。但從官方角度，三星卻并不承認這些做法同芯片部門難以讓人滿意的市場表現有任何關系。

　　實際上，今年7月，三星半導體部門已經更換了幾位關鍵的高級管理者，這也是在韓國企業中很少見的懲罰管理失敗的措施。“三星電子不僅收益下滑，還面臨著生存危機，因此哪怕是為了更新氣氛，也必須進行改革。”三星一位高層相關人士表示。

變革基因

　　眼前這一切，對于尹鐘龍來說并不陌生。

　　1997年，他剛剛接手三星時，這家韓國企業正掙扎在亞洲金融危機的泥潭中，公司在美國、歐洲等地的大型連鎖超市中銷售微波爐和低價電視等廉價家電，只有存儲芯片業務勉強可圈可點。

　　由于投資戰略極度分散和經營模式效率低下，三星電子的財務結構迅速惡化，資金幾乎全部流失，僅當年7月，三星就虧損了1700億韓幣，債務高達120萬美元，國際貨幣基金組織開始進入公司清查資產。為了擺脫困境，以尹鐘龍為首組成了一個工作團隊，在兩周之內整理了能進行的所有結構調整的內容，并迅速傳遞到公司的高級管理層內。

　　盡管在如何調整問題上仍然存在分歧，但在尹鐘龍的強勢堅持下，三星仍然首先從減少庫存和減持債券入手，1997年底，公司貸款總額為13萬億韓元，而到了1999年底，貸款總額下降為6萬億韓元。此舉不僅改善了三星電子的現金流，更為迎接其他挑戰打下了基礎。

　　隨后經過裁員、關閉工廠、重整產品線，并出售了沒有收益和沒有未來潛力的業務等一系列大手筆動作后，三星電子開始恢復元氣。

　　十年后的今天，如果再來清點三星當時斷臂自救的辦法，很難忽略的一個措施是其在減掉負擔的同時，并沒有忽略“加法”。在亞洲金融危機時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰線，但尹鐘龍卻反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意繼續投資的時候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業不景氣時候進行的資本項目投資可以在將來行業回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是當年最具戰略眼光的一筆投資。

　　某種程度上，即使在全球商界，你也很難找到太多像三星一樣將變化與危機感融入自身基因的公司。細覽其歷史，不難意識到，其幾個關鍵歷史轉折點，極少有“好運氣”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驅動，實現跳躍。

　　1987年，李健熙接手三星集團時，已經開始了推動整個集團變革的努力。但這個強勢的家族企業主人在6年之后不無悲哀的發現，他所倡導的注重產品品質的觀念并沒有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放棄，他選擇了以更大的力量完成一場質變。在聽到高管提出“質、量如同硬幣的兩面，現在還不到放棄量的時候”時，他怒而將手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他熱衷于拆解三星和競爭對手的產品，于細節之處詳細比較；而在法蘭克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要變”，也從最高層，以最大的決心讓變化融入公司血液。

品牌重調

　　過去十年里，尹鐘龍變革三星電子的一個關鍵性舉措，是他親自聘請了金炳南(Eric Kim)，并讓這個此前從事風險投資常年生活于硅谷的美籍韓裔人，擔任這家韓國公司的全球營銷主管。據說尹曾在公司內宣布，誰不聽金炳南的命令，自己會“殺了他”。

　　這一“尚方寶劍”讓這名空降兵得以放開手腳行動。金炳南首先改變了以往海外廣告的代理權散布在55家不同廣告商間的局面，由FCB廣告公司統籌三星的整體形象，并斥資四億美元，塑造了三星“DigitAll”這一品牌認知。接下來，他在公司上下倡導“Wow”：這個感嘆詞的含義是，設計出讓用戶一看到就感到驚喜的產品。

　　而在1998年日本長野冬季奧運會之后，他又連續利用2000年至2004年的3屆夏季、冬季奧運會，成功將三星的品牌認知度大幅提升：據Interbranding統計，在其任職的五年時間里，三星品牌的增長率始終保持了兩位數的上升速度，其中2002、2003年都超過了30%，到了2005年，三星電子的品牌價值已經從1999年金炳南剛接手時的32億美元變成了149億美元，并首次超過了索尼。

　　但2004年底金炳南跳槽至英特爾任首席市場官時，他留給了三星一個有待解決的問題：如何讓用戶對三星電子的品牌形成情感依賴？更具象點說，用戶在消費前，究竟是先想到一個品牌，在這個品牌下選擇產品，還是先圈定產品范疇，然后尋找性價比最佳的？

　　毫無疑問，三星的產品已經足夠時尚，或者說，酷。在全球設計業最高獎項美國工業設計協會評選的IDEA大獎上，過去5年中，三星是全世界所有公司中獲獎最多的，它有15款產品上榜。以設計聞名的蘋果也只有11款產品獲獎，摩托羅拉更是只有6款。但一流的產品設計能力尚不足以轉化成巨大的影響力：就連尹鐘龍本人也承認，三星推出首款MP3播放器的時間比蘋果公司早兩年，但兩家公司在這一領域的影響力是截然不同的。

　　現在，這個懸而未決的難題，留給了56歲的崔志成。今年初，他接替李基泰，擔任三星信息通信總經理，負責手機業務。這位市場專家曾經在1998年至2003年間主管三星的電視業務，并將其從世界排名第六帶領到第一的位置。

　　崔志成給自己設立的工作計劃，是一個艱難的平衡挑戰：他將自己的成功標準設定為“讓產品與消費者建立起感情上的聯系”，但同時，他必須開拓低端產品為主的新興市場，以獲得財務穩健。

三星在美國的嘗試

　　今年以來，三星在美國開始了一番嘗試。它放棄了以往T108、E708、D508一類的產品命名方式，將其模仿黑莓的智能手機稱為BlackJack，將正反兩面均有屏幕的音樂手機叫做UpStage。

　　扭轉人們對一個品牌的理解并不容易，特別是在與運營商捆綁銷售的美國市場。設計輕薄、價格僅為黑莓一半的BlackJack在一個月內就賣掉了10萬臺，但多數美國人卻根本不知道這是出自三星的產品。

　　當然，僅是模仿是無法讓消費者形成深刻印象的。三星的確在謀求開創某一產品類別，就像V3之于超薄手機那樣，它希望用UpStage開創“雙面手機”這一品類，并成為其“同義詞”。

　　但的確能做到讓消費者“看一眼就忘不掉”的UpStage，命運頗為曲折。它的正面擁有1.4英寸的屏幕和標準數字鍵盤，用起來和普通手機沒什么區別。但翻轉過來，它又是一個有2.1英寸的屏幕，可以播放音頻和視頻。

　　僅從概念講，這不失為一個跳出窠臼的創意，可一個致命問題是：由于設計復雜，UpStage使用起來比平常用的手機困難得多。

　　最根本的問題是，當用戶用它播放音樂時，如果有電話呼入，用戶必須先在音樂播放的界面按下接聽鍵，再手動將手機翻轉到電話一面。而掛斷電話，又需要按兩個不同的按鍵。其操作之繁復，的確令人難以接受。

　　而且，UpStage的出廠標配只有一個很小的內存卡,大概只能存20首MP3歌曲。這在一個iPod已經擁有160G容量的時代，顯得有些愚弄消費者。而且，它必須使用一種運營商提供的軟件上傳音樂。

　　迄今為止，UpStage的銷量相當糟糕，這款手機剛上市時的售價是149美元，而僅僅三個月后就降到了80美元。

　　讓三星的努力顯得尤為冒險的是，崔志成和他的團隊必須在嘗試高端路線同時，同時思考如何在新興市場不落俗套。

　　毋庸置疑，印度、巴西等新興市場將成為所有手機廠商的下一個金礦。據估計，僅僅在印度每個月就有600萬人正在購買其第一部手機，這也是為什么在利潤率如此之低的環境中，諾基亞和摩托羅拉等公司還在不停加大投入，他們希望先占領市場，等未來這些顧客在購買更好的手機時也能選擇其品牌。

　　但三星的訴求相對更為復雜：它希望在新興市場獲得一定市場份額，不可避免的，它的主打機型為低端手機。同時，它還希望能在這些市場獲得相對高端的品牌影響力，因此，它發明了一個“低端中的高端”的定位：在競爭對手普遍出售40至50美元左右的手機時，它把產品售價定為50至70美元，并提供更多的鈴聲選擇。

　　為了實現附加值，在這些市場，三星將更多依賴創新性的設計和獨特的顏色來銷售產品，而并非通過在手機中附加MP3、無線瀏覽等更多功能。為此，三星已經組織了包括工業設計師、認知科學家和聲學工程師在內的團隊進行設計工作，但同時，三星也必須為此付出代價，畢竟在最簡單的手機產品上，三星的產品識別率并不高。“接下來的重點是弄清楚在不同國家中，消費者到底認為什么是高價值的手機。”崔志成表示。

三星的未來

　　同樣被寄予厚望的，是數字電視。在尹鐘龍看來，在以電視為客廳核心的現代家庭中，哪個廠商能夠在電視業務上取得控制地位，就是拿到了進軍網絡家庭業務的通行證。

　　為此，三星采取了其一貫使用的戰術：全力投入，然后等待成功。2005年，三星在電視相關業務中的研發投入為57億美元，而去年則提高到64億。最近的一項相關調查顯示，三星在全球電視機市場上的占有率從2006年第四季度的14.5%上升到2007年第一季度的17.3%，已經連續七個季度排名第一，遠遠超出排名第二的夏普的市場占有率11%。

　　在最近的中國之行中，尹鐘龍在武漢的家電賣場中幾乎花了一個小時的時間在各個彩電品牌的展區內穿梭，仔細詢問了每一款平板型號所使用的面板來源、賣點和銷量。在堅守“占領客廳”策略的同時，尹鐘龍還計劃在此基礎上向消費者提供一整套打包的家庭數字產品。

　　2006年，三星成為世界上首家在電視業務收入上超過100億美元的公司，而其管理者認為，電視所帶來的溢出效應才剛剛開始。很多消費者購買平板電視并非完全是看重其功能，很大程度上他們更青睞產品的外觀，因此三星在電視的外形設計上下足了功夫，使其即便在關上的時候看上去也很漂亮，最初三星對旗艦產品之一R7的銷售預期是100萬臺，但自從去年上市后，這款電視已經賣掉了500萬臺，今年三星推出了其升級版本產品R8。

　　下一步，三星的計劃是向更廣泛的市場推銷其平板電視。盡管利潤在不斷下降，但三星仍然具有不少優勢。目前，在電視技術上，索尼和夏普集中關注于LCD，松下電子則熱衷于等離子，而三星同其本土競爭對手LG卻同時使用兩種技術，以便能夠為市場提供更寬泛的選擇。同時，與其他受制于LCD面板產量限制的廠商不同，三星自己的工廠能夠保證其具備足夠穩定的供應能力。

三星的“種子業務”

　　不容忽視的是，電視業務的良好表現提供了足夠的現金，使三星電子得以在其他業務部門業績下滑的時候仍然能夠獲得喘息之機，保持對研發和新的生產能力的投資。

　　但在今天的手機及電視世界，想依靠單一產品瞬間改變品牌形象，孰非易事。而且，就像1983年前下注于DRAM芯片業務上一樣，三星同時必須思考，自己的下一根或者多根支柱在哪里。

　　為此，三星集團的“教父”李健熙正在公司內推動一場“創新管理”運動，他迫使手下的經理們開始尋找新的利潤來源。目前以尹鐘龍為首，在三星電子內部已經組建了一個特別行動小組，負責開拓新業務，按照三星一名執行副總裁的話說，小組成員“正在夜以繼日地忙碌”。

　　目前，三星看好的新業務之一是打印機業務，它正試圖完成從黑白打印向彩色激光打印的轉變，現在其推出的款式已經從去年的三款增加到八款。這個相對不受關注的領域比手機市場更為巨大。

　　不過，正如尹鐘龍接受本刊采訪時所說的：三星需要一款iPod那樣的標志性產品。因此并不難理解，在三星的“種子業務”中，家用機器人已經被提上日程。