總結：變著恒贏

    在企業的經營過程中，任何的條例都是相對性——木桶理論、垂直整合理論、規模理論、創新理論等等，無不需要更具其服務的“企業以營利為中心”這個目的而行變通應用，卻不能死板的套用教條理論。

    在過去的七八年內，海信電器彩電事業的成功充分體現了海信自身嚴謹的行事風格和緊緊圍繞經營效益這個中心（而不是一些冠冕堂皇的行業統計數）進行的企業目標。這種“做派”最大的含義在于審視國內彩電業，尤其是平板彩電在全球產業鏈和分工上，在全球彩電產業發展進程上的落后局面，以及國內彩電業相對國際巨頭更為弱小的實力的基礎上的“自知之明”。——這也就是海信模式的真諦之一了。

    對于國內每一家彩電企業，現在都面臨這轉型的機遇和風險：后平板時代殘酷價格戰、智能電視的拓展、OLED電視的登場，等等不確定因素，必然使得市場的競爭更為復雜化，科學合理的統籌兼顧的穩健型市場策略和經營收益這個核心企業價值的統一就由顯得重要。倘若能辯證的應用那些成功的市場理論和經驗，則將是一種福氣；否則刻板教條的作風，則會葬送所有的前程。即便是已經獲得一定成績的海信，倘若不能確保策略的謹慎可靠、方向的靈活自由，也會面臨諸多的風險——這就是海信自己提到的“十年內，國內彩電市場主流品牌將只剩三五家”的風險。

    因此，海信模式不僅要表現為歷史上那些科學的決策成功和經驗，更表現為針對未來市場為之風云的應變能效。而這種應變靈活性的源泉，就在于統籌的科學分析之后的“風險意識”。今后的海信彩電，也只能是堅持這種變通策略才能恒大恒贏。