誰毀了索尼

    電視業務虧損后，曾有投資者將矛頭指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒體將他評為“最糟糕的CEO”，但索尼前常務董事天外伺朗曾經撰文反思，索尼的危機并非某一個高管造成的。作為一名從井深大時期就進入公司高層的人士，天外伺朗的觀點是，與初創時期相比，20世紀90年代末開始索尼在管理理念上出現了問題。

    首先是“激情集團”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入開發的團體已經不存在了，索尼的技術團隊現在主要受賺錢、升職或出名等外部動機影響；其次是挑戰精神的消失，自1995年左右索尼引入績效管理制度后，公司內部追求眼前利益的風氣蔓延，幾乎所有人都不愿意提出具有挑戰性的目標；最后是團隊精神的消失，公司變得臃腫后，上下級之間的溫情和信任感不復存在。

    這些轉變明顯與索尼創立的宗旨不符，在東通工的成立宗旨中，井深大提出，公司應成為“提倡自由豁達精神的理想工廠，使每一位技術人員都能保持一種在夢想中自由馳騁的心態，將自己的技術能量最大限度地發揮出來”。

    對于索尼創新能力的衰退，有著懷舊情節的天外伺朗認為公司高管的態度也難辭其咎。在井深大時期，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下，不以冷漠的、“評價的”眼光來看待部下開發新技術和新產品。不過這種井深大時期鼓勵創新的態度和管理理念并沒有被繼承下來。

    另外一個問題是索尼國際化的文化融合難題。2005年索尼圈定美國人霍華德•斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代號“日本計劃”的改革政策，除了常規的關閉工廠和裁員外，他還計劃在電子業務上取消以往公司林立、各自為政的經營方式，加強各部門間戰略上的橫向合作。

    斯金格隨后發現，整個改革進展緩慢，日本法律和終身制的雇傭文化讓關閉工廠和裁員難以執行，日本企業家族長老式管理模式讓他不具有真正的權威。作為一個國際化的公司，索尼的管理卻處于一種西方現代管理模式與日本傳統相互糾結的狀態，這讓索尼的改革和創新變成了修修補補、零敲碎打的模樣，很難在應對外界變化時做出足夠好足夠快的改變。

    直到2008年，斯金格的改革方案才開始奏效，在業務整合上的話語權也逐漸加大。這本是索尼復蘇的良好開端，但流年不利，2008年國際金融危機爆發，公司整體業績也陷入虧損泥潭。2011年情況本出現好轉，但3月份日本大地震、7月份泰國洪災以及8月份倫敦騷亂主倉庫失火等讓索尼的全球供應鏈深受打擊，再加上日元升值影響，之前預期的扭虧變成了64億美元的虧損新紀錄，市值跌至不到170億美元，斯金格也在巨虧中黯然退休。

    如今，重新回歸日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主導下再次公布了名為“一個索尼，變革！”的改革計劃，提出了重組業務架構、強化核心業務以及削減人員等諸多措施。平井一夫曾經帶領PlayStation游戲部門成功扭虧，他的新計劃對于改善業績或能奏效，但要重塑品牌，索尼還有很長的路要走，而且正如平井一夫所言，“留給索尼的時間已經不多”。