回顧往昔 神話般的索尼

    索尼創建于二戰后的一片廢墟之中，創始人井深大在東京一家百貨公司的倉庫成立了“東京通信研究所”，在邀請到另一位元老級人物盛田昭夫擔任高級總經理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身“東京通信工業株式會社”（下稱“東通工”）。在此后近半個世紀時間里，索尼通過推出一個又一個革命性的電子產品，確立了“技術的索尼”品牌形象。

    然而，這家曾經創造過日本品牌神話的企業，卻在本世紀初開始了衰退，如今已儼然一位遲暮的老人——2011財年（截至2012年3月31日）預計虧損5200億日元（約合64億美元），64億美元的虧損額不但創下了索尼的虧損新紀錄，同時也將索尼的虧損紀錄延至第四個財年。而按照索尼的計劃，到今年年底將有1萬名員工被裁。

    今年4月1日新出任社長兼CEO的平井一夫恰如其分地表達出對索尼的憂慮：“作為CEO，我明白事態嚴重性。我認為現在是索尼做出改變僅有的機會了。”

    索尼神話

    索尼最早的兩位創始人井深大和盛田昭夫是一個幾近完美的組合，井深大是位不知疲倦的技術“狂人”，擅長技術研究和開發，盛田昭夫則在經營管理方面擁有專長，兩人共同確定了以革新的技術產品為主導的經營方式。而這樣的理念與其他企業滿足人們當下需求的想法大相徑庭。

    不過，在創立之初，過高的研發投入曾影響到東通工的生存，直到1955年東通工研制成功日本第一臺晶體管收音機TR-55。

    這是一次大冒險，1955年日本的收音機普及率已經達到74%，有人認為東通工這時才開始研制收音機已為時過晚。但井深大和盛田昭夫敏銳地發現，74%的普及率是以戶為單位，如果以人為單位，市場潛力仍然很大。

    當時在日本占據市場主導地位的是能當家具一樣擺放的真空管收音機，而井深大主導研發的這種使用最新晶體管技術的收音機小巧玲瓏、攜帶方便、選臺自由、不需要電源線，諸多特點恰好符合以個人為單位的產品需求。很快，這種“小寶貝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美國。

    晶體管收音機只是索尼以新制勝經營方式中獲益的開端，真正讓索尼名聲大噪的是其1968年開發出的“單槍三束彩色顯像管”，即著名的特麗瓏彩色顯像管。

    當時，已經更名為“Sony”的東通工在黑白電視機領域小有成就，但在開始膨脹的彩色電視市場競爭中卻因起步較晚而處于劣勢，由于不愿當模仿者，再加上此前數年的研發投入仍然沒能開發出新式的、更好的產品，索尼在高額的研發成本下幾乎破產。

    嚴峻形勢下索尼高層依舊決定從技術角度尋求突破，作為一名已經擁有8000名員工公司的總經理，井深大親自掛帥，和研究小組的技術人員一起進行技術研發，他十分信任技術人員并鼓勵他們一次又一次地嘗試，最終成功研制出特麗瓏彩色顯像管。這種顯像管電視彩色畫質更好，一上市就大受好評，其銷售也成為了索尼后來30年主要的收入來源，讓索尼一舉成為顯像管時代彩電行業的巨擘。

    以特麗瓏彩電為基礎，在隨后數十年時間里，索尼相繼推出Walkman、CD隨身聽、PlayStation游戲機等影響重大的電子產品，并把業務范圍擴展到音樂和影視領域，成立索尼唱片公司，收購哥倫比亞電影公司和米高梅電影公司。日益膨脹的索尼逐漸從小企業變成一家市值超千億美元的大型跨國公司，“技術的索尼”品牌形象深入人心，被日本業界認為是二戰后日本經濟高速增長和走向國際化的象征，創造了“索尼神話”。

索尼創新力衰退

    創新力衰退

    1994年，在當時的總裁大賀典雄主導下推出的PlayStation成為索尼又一個劃時代的電子產品，也正是憑借PlayStation，索尼打敗了勁敵任天堂和世嘉。然而，此后近20年時間里，索尼再沒有推出過一個具有顛覆性的電子產品。長期積累的隱患最終將索尼拖入泥潭。

    最先出現問題的是索尼引以為傲的支撐業務——彩色電視機。

    20世紀90年代末，電視機開始出現從CRT顯像管向液晶和等離子面板過渡的技術趨勢，按照索尼的創新能力，應該在當時就推出平板電視，但索尼的管理層卻猶豫不決，沒有做出轉型的決定:一方面特麗瓏彩電已經為索尼貢獻了一本長達數十年的功勞簿，積重難返，另一方面一些高管也認為特麗瓏彩電的全球市場“霸主”地位不太可能受到威脅。

    也正是2000年前后，傳統電視產業經過50多年的發展日趨成熟，整個產業的競爭已經轉移到比拼價格和成本上。三星和夏普等競爭對手在布局平板電視的同時，依靠低價以及開拓中國市場的策略，銷量逐漸趕上并超過索尼。

    2003年，索尼的危機在業績上徹底反映出來。索尼公布的業績顯示，電視機這一主營業務在2002財年第四季度出現了高達9.26億美元的巨額凈虧損，開啟了索尼電視業務連續8年虧損的序幕。

    另一個領域的危機也隨之而來，隨著互聯網和移動互聯網的興起，后起之秀蘋果在近幾年研發出了iPod、iPhone、iPad等革命性產品，而索尼雖然在1997年就預見了網絡時代的到來，卻行動緩慢，沒能再像以往一樣推出顛覆性的產品，甚至沒能成為一個合格的跟隨者。

    創新能力的衰退，成了索尼最大的危機。

誰毀了索尼

    電視業務虧損后，曾有投資者將矛頭指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒體將他評為“最糟糕的CEO”，但索尼前常務董事天外伺朗曾經撰文反思，索尼的危機并非某一個高管造成的。作為一名從井深大時期就進入公司高層的人士，天外伺朗的觀點是，與初創時期相比，20世紀90年代末開始索尼在管理理念上出現了問題。

    首先是“激情集團”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入開發的團體已經不存在了，索尼的技術團隊現在主要受賺錢、升職或出名等外部動機影響；其次是挑戰精神的消失，自1995年左右索尼引入績效管理制度后，公司內部追求眼前利益的風氣蔓延，幾乎所有人都不愿意提出具有挑戰性的目標；最后是團隊精神的消失，公司變得臃腫后，上下級之間的溫情和信任感不復存在。

    這些轉變明顯與索尼創立的宗旨不符，在東通工的成立宗旨中，井深大提出，公司應成為“提倡自由豁達精神的理想工廠，使每一位技術人員都能保持一種在夢想中自由馳騁的心態，將自己的技術能量最大限度地發揮出來”。

    對于索尼創新能力的衰退，有著懷舊情節的天外伺朗認為公司高管的態度也難辭其咎。在井深大時期，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下，不以冷漠的、“評價的”眼光來看待部下開發新技術和新產品。不過這種井深大時期鼓勵創新的態度和管理理念并沒有被繼承下來。

    另外一個問題是索尼國際化的文化融合難題。2005年索尼圈定美國人霍華德•斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代號“日本計劃”的改革政策，除了常規的關閉工廠和裁員外，他還計劃在電子業務上取消以往公司林立、各自為政的經營方式，加強各部門間戰略上的橫向合作。

    斯金格隨后發現，整個改革進展緩慢，日本法律和終身制的雇傭文化讓關閉工廠和裁員難以執行，日本企業家族長老式管理模式讓他不具有真正的權威。作為一個國際化的公司，索尼的管理卻處于一種西方現代管理模式與日本傳統相互糾結的狀態，這讓索尼的改革和創新變成了修修補補、零敲碎打的模樣，很難在應對外界變化時做出足夠好足夠快的改變。

    直到2008年，斯金格的改革方案才開始奏效，在業務整合上的話語權也逐漸加大。這本是索尼復蘇的良好開端，但流年不利，2008年國際金融危機爆發，公司整體業績也陷入虧損泥潭。2011年情況本出現好轉，但3月份日本大地震、7月份泰國洪災以及8月份倫敦騷亂主倉庫失火等讓索尼的全球供應鏈深受打擊，再加上日元升值影響，之前預期的扭虧變成了64億美元的虧損新紀錄，市值跌至不到170億美元，斯金格也在巨虧中黯然退休。

    如今，重新回歸日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主導下再次公布了名為“一個索尼，變革！”的改革計劃，提出了重組業務架構、強化核心業務以及削減人員等諸多措施。平井一夫曾經帶領PlayStation游戲部門成功扭虧，他的新計劃對于改善業績或能奏效，但要重塑品牌，索尼還有很長的路要走，而且正如平井一夫所言，“留給索尼的時間已經不多”。