“雙寡頭競爭說”不適用彩電業

    在市場競爭白熱化的彩電行業有這一個值得玩味的現象，那就是除了海信穩座第一把交椅之外，第二第三的位子鮮有品牌穩定、“屁股坐熱”的時候，這一特點與“冰、空、洗”市場已然形成穩定的“雙寡頭市場格局”相比形成了明顯的反差。

    在彩電行業第二三交椅幾番易主的背后，我們看到了的是近幾年長虹、TCL的勵精圖治的戰略變革帶來積極上位，也看到了缺乏“大戰略思維”的創維正在與行業默認第二把交椅漸行漸遠。

    展望未來，在欣喜看到在占據全球份額最大、市場競爭最激烈的中國市場，以海信、長虹、TCL為代表的彩電品牌攻城略地、全面超越外資品牌的同時，我們更希望那些擁有長遠戰略眼光的彩電企業能夠抓住彩電行業未來格局裂變的機遇，切實提高國際競爭力，成為中國彩電行業的“國家隊”并實現躋身于具有影響力的世界級企業的光榮與夢想。

    很多行業外的人談起中國家電市場的競爭格局最喜歡用的就是“雙寡頭競爭”，似乎也的確如此，當前中國市場競爭度頗高的“冰、洗、空”等行業早已進入了寡頭市場，甚至形成了穩定的“雙寡頭企業”。

    以空調行業為例，在不久前過去的2011冷凍年度，格力和美的兩大空調巨頭“聯袂”高歌猛進，雙方的市場份額合起來已逾50%，“雙寡頭格局”日益明顯。類似這樣“雙寡頭格局”其實在很多家電行業均漸趨呈現：微波爐之格蘭仕和美的，兩者份額已達9成左右；洗衣機之海爾和美的系（含小天鵝、榮事達），兩者份額和近5成；燃氣熱水器之萬家樂與萬和，兩者份額和也逾四成多，當然還有豆漿機領域的九陽和美的、高端煙機領域的方太和老板等。

    然而在各行業主力企業各自力發力爭當龍頭品牌形成鮮明的“雙寡頭競爭”格局的同時，筆者卻發現““雙寡頭競爭格局”不適用彩電行業。

    據日前行業某知名調研機構發布的一份“2004-2011年中國平板電視市場概況”數據顯示：中國彩電行業中除海信連續八年來穩固保持第一的態勢外，行業當中的第2名并沒有形成穩固的品牌歸屬。

    另據一份最新彩電市場數據顯示：2011年8月彩電市場海信仍以16.1%零售量市場份額保持冠軍位置，長虹以13.4%的零售量份額躍居第二位，排名第三的是TCL其市場份額為12.8%，而行業一直以來默認第二位的創維則以11.9%退居第四位。

    上述兩組數據真實地反應了作為家用電器行業中銷售規模最大的龍頭行業——彩電行業激烈的競爭關系，彩電行業“雙寡頭競爭”格局遲遲未能定型的背后原因值得玩味。

變與不變的企業戰略追問

    在討論彩電行業緣何難以形成穩定的“雙寡頭競爭”之前，我們先來細數一下，行業老大海信以及經常出現在行業第二把交位上的長虹、TCL、創維的這三家企業最近幾年的市場戰略之變，似乎可以管中窺豹從企業變革的角度來理解彩電行業“二三把手”市場地位之變。

    海信以電視業務起家、主營業務電視占到集團總營收近1/3、連續八年把持中國彩電市場頭把交椅， 2003年海信在CRT電視、背投電視、液晶電視及等離子電視的眾多產品中，抓住了產品升級轉型的最好契機，海信把平板電視作為重要的戰略產品，在中國企業當中海信的研發投入比較早，產品的市場化速度也比較快。海信通過在創新的變革中尋求品牌的突破尋求企業的成功，從2003年開始海信較早的投入了平板電視領域并保持持續不斷的向平板電視領域投入的積極應對策略，終于在2004年一舉獲得平板電視領域市場排名第一的成績。

    為應對市場快速的變化，海信以永遠創新的變革來應對永遠不變的挑戰，2005年海信開始布局智能多媒體產業生態鏈：2006年初重組整合海信寬帶公司，2008年投資組建海信傳媒網絡公司，2008年海信再一步抓住市場機會向LED背光源產品開始進發，2009年啟動智能電視開發，2010年率先進入3D電視領域，2011年又啟動“云智能”電視戰略。海信通過一次次的變革實例來印證，永恒的冠軍地位正是緣自于積極的變革進取。

    長虹作為曾經的“中國彩電大王”，在中國彩電行業叱咤風云，甚至一度形成每年4月各企業，都在忐忑不安中等待著長虹的降價促銷方案以應對激烈市場競爭。2004年趙勇在上任長虹集團之后就充分意識到，只有向上游進軍，平板彩電企業才能擺脫受制于人的局面。2006年6月，長虹集團下屬的四川世紀雙虹顯示器件有限公司正式運營，時至今日長虹已經成長為中國最大的等離子電視銷售商。2009年9月長虹再次啟動龍騰戰略，其核心目標是讓國產平板重振顯像管時代的輝煌。2010年，集團公司整體銷售規模突破600億元，達到615億元，同比增長30％，2010年以來，長虹通過采取有效應對措施，始終保持高于行業平均水平的增速，有效縮小與領先企業的市場份額差距，至2011年8月PDP（等離子電視）以43.5%的零售量市場份額長期位列市場第一位，“龍騰”戰役取得了階段性勝利。2011年長虹提出了“2011年計劃實現凈利潤同比增長不低于20%”的目標，另外，在產品線方面，力爭彩電國內綜合排名力爭第一。至2011年8月長虹在彩電國內綜合排名上已經穩居第二，并保持著坐二望一積極進攻態勢。根據長虹的規劃，在未來三年里，力爭到2013年實現“銷售收入突破1000億元”。

    TCL是中國第一個走向全球的彩電世界品牌，在2003年至2004年的6個月內 TCL一舉收購湯姆遜公司(Thomson)電視、DVD影碟機業務以及阿爾卡特(Alcatel)手機業務。當時，TCL被外界譽為中國大陸的“索尼(Sony)”，TCL一舉成為全球最大的彩電制造商。但TCL的收購并未給TCL帶來更大的發展契機反而成為拖累其全速增長的一個負擔，至2010年8月TCL果斷變陣換將，服務于TCL多年曾經歷TCL市場總監及樂華總經理的楊斌挑起重振TCL多媒體中國業務重擔，僅歷時一年TCL即重返中國最為重要的液晶電視市場前三強2011年8月以13.6%的零售量份額占據液晶電視第二的位置。

    面對彩電企業長虹與TCL的變革，行業中幾乎默認的第二名創維近年來卻少大動作。雖然有2010年簽約周杰倫品牌代言人、2009年成為深圳大運會贊助商、2007年為中國航天事業合作伙伴和中國航天事業贊助商等氣勢洶洶的品牌造勢，并且大力推廣智能立體酷開電視和LED電視、3D電視產品，然而在決定企業戰略眼光的戰略規劃上除了參股LGD8.5代屏尚可圈點一筆之外，值得稱道的戰略之舉乏善可陳。面對市場日新月益的變革，我們在媒體看到最多的是創維有關品牌、營銷、促銷等短期戰術，而鮮有目光長遠的長期戰略規劃。在處理好長期戰略與短期戰略的利益平衡之中，在自身不斷調整變化才能更好的適應市場競爭的需求的變與不變之中，我們似乎看到了一個缺乏“大戰略思維”的創維正在與行業默認第二把交椅開始漸行漸遠，落入了目前在彩電綜合市場排名第四位、液晶電視市場排名滑落至第三的結局。

誰有望在產業格局裂變中上位？

    雖然筆者上文在反復討論彩電行業緣何以難以出現“雙寡頭競爭格局”，但是我們欣喜歡地看到目前國內彩電企業已然提升國際競爭力、全面超越外資品牌，截止最新的權威數據顯示今年1-8月本土品牌海信、長虹、TCL、康佳等市場份額之和達53.6%，掌控市場半壁江山成為市場最大的贏家。

    中國彩電品牌只是中國制造業的一個縮影，中國品牌、中國制造如何加強全球競爭力正在成為中國企業廣泛關注的話題。近日在“杰克·韋爾奇GMC中國行” 論壇上，“全球第一CEO”杰克·韋爾奇表示：“中國制造企業有能力為蘋果這樣的公司做代工，說明中國有能力生產高質量產品。”杰克·韋爾奇充分肯定了中國生產高質量產品的能力。

    韋爾奇認為，5年之內，優質的中國制造群體品牌能使“中國制造”的國際品牌形象得到轉變。中國制造作為一個整體，光有一兩個品牌是不夠的，只有讓中國制造的整體形象得到有效提升，中國的品牌才能在全球市場上獲得更大認同，目前中國企業所面臨的問題就是世界級品牌并不多。

    韋爾奇對于中國制造乃至中國企業國際競爭力的思考與我國政府主管部門正在加速家電行業自主品牌建設的指導意見不謀而合。2011年初工信部發布了《關于加快我國家用電器行業自主品牌建設的指導意見》，提出到2015年行業80%以上企業制訂、實施明確的品牌戰略；研發投入強度不低于3％，自主品牌出口比例不低于30%；培育一批在國內市場具有較強競爭力的自主品牌，形成3-5個在國際市場具有較強影響力和競爭力優勢自主品牌。《意見》中特別提出要重點選擇一批擁有自主核心技術、市場占有率高和盈利能力強的自主品牌企業，從技術創新、技術改造及海外市場拓展等方面予以重點扶持和跟蹤培育。

    在這樣的綱領性政策原則指導下，筆者認為未來彩電企業應切實面對《關于加快我國家用電器行業自主品牌建設的指導意見》，積極加強自身產業結構調整與變革，進一步增強品牌意識、提升產品的核心競爭力、加強售后服務體系建設、提高品牌經營管理水平、實施品牌的差異化培育等，從而借勢彩電行業未來格局裂變的機遇從而實現國際競爭力的全面提升。

    筆者認為，從目前從行業綜合排名來看，海信、長虹、TCL等前三強企業有望最成為我國彩電行業培育的重點對象，從而打造中國彩電行業的“國家隊”實現躋身于具有影響力的世界級企業的光榮與夢想。