“本是同根生，相煎何太急”。這句三國時的名言正映射了松下、三洋兩位同門兄弟合并后的現狀，只不過古語中的“急”變成了現在的“慢”。

    2010年7月29日，有消息稱，松下正計劃花費大約7200億日元(約合82億美元)收購三洋剩余的50%股份，最終完成這一曠日持久的全資收購。

    不過，拖沓的并購過程帶來的“后遺癥”顯而易見，一開始就處于弱勢的三洋也經歷了長達兩年的尷尬期，纏斗于品牌保衛戰，而對于這個現在已經弱勢了的品牌的命運依舊沒有定論。

    三大危機中的三洋

    三洋在最后一道防線“保留自有品牌”的問題上，盡顯頹勢。公司股東顯然對把三洋融合成松下品牌更感興趣。在松下并購三洋后，三洋的股東追問三洋電機總裁佐野精一朗， “產品全部整合為松下品牌是否將會更暢銷?”

    而佐野精一朗模糊的回答也充滿了不自信，“不排除三洋電機被母公司松下以吸收的形式經營合并的可能性。”此言一出，股東滿意，三洋悲涼。

    三洋的危機最早出現于財務層面，松下的強勢進入卻并沒有讓三洋緩一口氣。 就在2008年12月松下宣布收購三洋僅幾個月后，三洋強勢的電視機業務在中國遭遇退市的危局。

    其實，松下收購三洋后，第一周股票開盤，三洋的股票還上漲了2.4%。不過，由于三洋長期虧損和內部管理問題，“松下入主，緩解危機。”這套解決方案的執行效果并不理想。

    應該承認，家電業務的確是讓市場快速認可并熟知三洋品牌的“功臣”，但三洋為松下所看重的卻是其電池業務。雖然三洋一直反對松下同化三洋品牌，但不可否認，三洋已經越來越傾向放棄家電業務。

    據了解，自2002年以來，三洋就一直處于經營虧損狀態，而造成這種虧損的主要原因就是競爭激烈導致的銷售額減少。雖然三洋也調整了白色家電的庫存預算，但難以扭轉其大量裁員，并相繼關閉及整合在中國、印尼等地的冰箱及其他家電生產廠的事實。

    “從市場看，面對虧損三洋放棄了競爭。但它放棄的東西，就是日后得向松下妥協的東西。”來自家電專家、北京工商大學教授孫德芳的觀察。

    三洋的第二層危機應該追溯至松下與三洋的發展淵源。三洋公司的創始人井植歲男是“經營之神”松下幸之助的內弟，但由于兩人價值觀不同，井植歲男另起爐灶，成立了三洋。

    而這個矛盾讓松下與三洋在家電市場一斗就是五十多年。可以說雙方幾乎打成平手，雖然松下在中國市場的品牌號召力更大一些，但三洋的電池業務在專業市場也是絕對的領導者。

    “親兄弟，難算賬。兩個企業的文化、歷史背景太過于相似，如果沒有親緣關系，并購的基礎是非常好的。但現在里面有著許多長久以來復雜的關聯，并購后的融合問題很難解決。”孫德芳說。

    在松下收購三洋時的反復態度也能證明，松下對三洋似乎并沒有“拉一把”的意思。雖然松下答應三洋保留其品牌，而三洋中國副董事長中村五男表示必須要保持品牌的獨立性和經營權，兩家公司不管做什么決定都要遵守這個基本理念，但以松下目前的市場需求看，三洋未來前景堪憂。

    據了解，三洋電機正在啟動三洋公司子公司化計劃。而三洋也將順理成章的成為松下的子品牌。不過，根據歷史經驗看，子品牌幾乎都難有很大作為，而這也是三洋品牌的第三大危機。子品牌是一個虛擬的概念，如果母公司稍有不順，犧牲的往往就是“兒子”。