三次管理巨變打造智慧型企業

    美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇認為，完善的綜合管理體系和發展戰略是獲得和保持企業經營成功的重要因素。當前，越來越多的國內企業陷入了單純發展規模的“怪圈”，而忽視了公司的管理問題。從本質上看，精細化的管理背后是對消費者需求的準確把握，盲目追求規模增長，而忽略消費者需求的企業注定是無法持續成長的。因此，要實現企業的持續穩健發展，前瞻的發展戰略與精細化的科學管理是缺一不可的。

    正是基于對發展戰略和企業管理的高度認識，為了更加快速、準確地把握消費者的需求，在實施“三坐標”戰略的同時，長虹在組織結構調整上也實施了“三步走”戰略：

    一是改革長虹的“火車頭模式”，建立“聯合艦隊”，實現從線性向矩陣結構的轉變。2004年，長虹確立“以財務為主線，以利潤為核心”的經營思路，通過財務管控促進公司研發、采購、制造、銷售等各個環節的改進。同時，長虹一改原先集團大包大攬的集權模式，把經營職能下放給各個產業子公司，讓子公司直接面向市場，實現了由行政協調向市場需求調節的戰略轉型。

    二是在精細化管理變革理念的指導下，長虹于2006年開始依照產業關聯度對產品線進行梳理，將屬于同一產業鏈條、產業關聯度高的企業組成SBU(戰略業務單元)，充分發揮產業協同效應。長虹集團將旗下產業組成多媒體、白電、海外事業、零部件、IT、服務業、房地產、新能源和新業務等九大戰略業務單元，戰略業務單元成為獨立的利潤中心，形成了清晰的總體經營與業務目標。各個業務單元實現了經營的靈活性，不僅增強了企業的執行力，而且也提高了企業的經營和管理效率。

    三是做實SBU，實施以“大”管“小”。目前，長虹有意識地從51家產業公司中選出9個規模和效益更有優勢、部門和人手比較充裕的公司，由這9個公司分別管理同一業務單元的產業公司。以廣東長虹為例，它被委托管理中山長虹和其他海外子公司，集團的日常管理和考核只到業務單元層面，而具體的盈虧則由廣東長虹自己協調。這樣，企業對市場的反應更加及時、有效，內部的資源配置效率也大大提高。

    在進行組織結構調整的同時，長虹大力推進企業各項系統的信息化建設，將公司各個環節系統地連接起來，構成長虹“高速列車”的架構。目前長虹的ERP（企業資源計劃）系統覆蓋了采購、銷售、財務、服務、生產、物流等領域，長虹理順了物流、資金流、信息流，形成了信息化管理閉環，準確快速地把握消費者的需求。信息化為長虹夯實精細化管理帶來了顯而易見的好處。信息化使得長虹集團在核心業務層面實現母子公司統籌發展，不僅提升了系統經營效率，而且降低了經營風險。這樣的場景在長虹屢見不鮮：長虹集團高層坐在電腦前，實時看到各種經營數據，根據數據迅速做出決策。對于一家員工超過7萬人、產品賣到100多個國家和地區的企業來說，這是一個了不起的成就。

    從企業戰略角度來看，技術創新戰略與企業的組織架構是一種協同關系，科學的組織架構保證技術創新的有序進行，而持續的技術創新又推動著企業的穩定發展，不斷完善組織架構。從本質上看，在二者的協調統一下，企業才能夠快速發掘和滿足消費者需求，同時不斷地完善技術創新體系，這是中國家電業在世界范圍謀求話語權的必由之路。