內容導航：第1頁：產品領先競爭對手3～6個月第2頁：平板贏利模式不可能是統一的第3頁：國外品牌已沒有太多讓利空間第4頁：廠商各自追求利潤本沒有沖突第5頁：資金周轉有時比利潤還重要第6頁：產品永遠是企業的第一品牌　　分頁瀏覽 | 全文瀏覽

廠商各自追求利潤本沒有沖突

    劉東：網絡渠道問題是平板電視企業成功的關鍵，在一二級市場諸如國美、蘇寧等大連鎖的強勢地位是有目共睹的，海信肯定也離不開這些大連鎖渠道商。但我們了解到平板電視的很大一部分利潤都被渠道商剝削走了，這是當前平板電視企業整體利潤下滑的主要原因。您怎么看待這個問題？

    劉洪新：這個本不是個題，渠道商與制造商之間的關系是市場規律作用的結果，制造業和商業各自提高毛利率水平從根本上并不存在沖突。當前我國家電渠道競爭業態已經發生了很大變化，而這種變化肯定會向更加成熟的方向發展。如果說把平板電視利潤的下滑歸咎于大連鎖渠道商的盤剝，那為什么有的企業贏利有的企業虧損呢？

    按照市場經濟發展的規律，制造商、渠道商之間的對抗對雙方都沒有好處，雙方需要的是相互溝通，按照各自在產業鏈上的位置發揮自己應該發揮的作用。我們都知道索尼、松下等都是全球著名的家電企業，但他們并沒有遍布全球的專賣店，雖然國內的少數企業也在嘗試建立自己的銷售終端，但真正成功的不多。海信與各大連鎖渠道商良好的合作關系，也是我們成功的關鍵因素之一。

    劉東：海信在銷售上曾經表現為北強南弱，人們大多把這個歸咎于海信長江以南各省區的渠道網絡建設相對落后，而今天海信在長江以南各省份的銷售也正在快速崛起，您能否談談海信在渠道建設上有何特點嗎？

    劉洪新：南方市場的迅速崛起是一個態度問題，這是海信幾年來重視渠道網絡建設的結果。目前海信銷售網點大約有2.2萬個，與國內銷售網點相對比較多的品牌已經很接近。其實，從2004年5月海信就啟動了“321工程”來開拓三、四市場，只用了兩年的時間銷售網點就達到了2萬多個。后來我們啟動了“藍海倍增戰略”，重點提升二級市場銷售網點單店銷售質量；而2006年下半年開始的“百店工程”則以樹立海信的品牌形象為重點。在渠道終端上，除了增加網點數量和提高網點質量之外，我們還重點突出一貫的高端定位。這也正是海信區別于其他競爭對手的差異所在。