站在2011年鴻海千億美元營收大廈之上，作為創始人郭臺銘，卻并不輕松。鴻海一邊生產者全世界最昂貴的電子產品：蘋果iPhone智能手機和iPad平板電腦，這占了鴻海五分之二的銷售額，并在過去五年實現了年復合增長率為20%的營業收入，但是卻難以改變另一邊鴻海微薄的代工利潤：2%的凈利潤率被戲稱為“高科技的農民工巨人”。

    鴻海的這種利潤危機，不是簡單的、傳統三來一補貿易的“低端困惑”，而是作為高科技制造的必備環節的產業話語權困惑，是一種典型的“高端困惑”。

    來自國外知名雜志《福布斯》的消息稱，“盡管蘋果大部分部件都是在中國本土生產的，但是由于這些產品的設計方、軟件開發者、產品管理人、營銷手段以及其他高薪職位都是在美國完成的，故受益最大的仍然是美國經濟體；中國本土的生成加工環節在其中所起的作用比多數市場觀察人士認為的要更小。” iPad最大的兩項成本是原材料和蘋果自己的利潤率（分別占總成本的31%和30%），在中國組裝的勞動力成本很小，僅占2%左右。而在蘋果IPHONE之中，蘋果利潤高達58.5%，中國勞動力成本只占整體價格的3.5%。

    權威市場調查機構iSupply的報告顯示，“一款售價499美元的iPad，其平均成本為260美元左右。其中蘋果開發的A4處理芯片每個26.8美元，16G的存儲芯片為29.5美元。最貴的元件是9.7英寸的觸摸顯示屏，由韓國LG公司制造，每個95美元。其中與中國有關的，僅僅是每臺11.2美元的組裝費�！边@就意味著，富士康制造一臺iPad的所得僅為11.2美元，其中還包含員工工資等企業成本。富士康是iPad全球最大代工廠之一，也是鴻海旗下最主要手機代工子公司。

    對于每臺IPAD十余美元的實際收入，鴻海還要面對大陸地區不斷增長的工人工資壓力。摩根士丹利的數據顯示，過去10年，制造業每小時實際工資的增幅達到每年12.7%。2010年5月1日，國內以電子制造著稱的東莞市開始執行新的最低工資標準，由2007年的770元/月漲到920元/月，漲幅19.5%。這只是近年來國內用工成本上升的一個縮影。

    但是，即便是每年平均10個百分點的最低工資調整，也不能滿足不斷提升的工人們的工資需求。于是在薪資上漲的同時，一個嶄新的名詞出現在代工企業面前“招工難、用工荒”。新時代的農民工被認為“見過更多世面”，也擁有更高的“工作報酬預期”。很多年輕人已經在選擇本地化就業和外地打工之中，放棄了所謂“經濟發達的開放前沿、特區”的機會，轉而尋找本地就業的機會——應為這樣生活成本更低，也能使得生活本身更能滿足家庭親情的需要。

    雖然，這一系列的變化，對于工作條件相對較好，工資薪酬也相對更高的鴻海的影響不像其他小型代工企業那樣巨大。但是，面對持續提升的用工成本和持續下降的代工利潤，鴻海必須謀求出路。“隨著經濟轉型的全面啟動，內地省份對代工行業的容忍度可能不會超過10年，直接去東南亞或許還能生存20年�！迸_灣大學國際企業系教授盧信昌在向他們預警。——這是行業專家為代工業者發出的最直接的“生存警告”。

    改變代工產業的尷尬處境，思路非常簡單：采用自動化設備降低人力資本的消耗——鴻海有自己的百萬機器人計劃（這是一個高成本的計劃）；將工廠搬到成本更低的地區（東南亞、大陸內地）——但是這不能根本解決問題；拓展自身的產業鏈，轉向新興代工領域（新興領域利潤往往更高）——鴻海為此大力發展液晶電視代工和從手機到60寸彩電用的液晶面板產業，不過新興領域也在逐漸走向薄利市場；或者直接進入制造以外的環節——鴻海的萬馬奔騰渠道計劃。

    在這些增加代工企業的利潤，延長其生存期的方法之中，多數不具有長效性。因為鴻海為代表的代工業界真正面臨的問題是：制造加工技能水平較低，可復制、重復性較強，易于低文化水平的工人掌握。這種特點使得簡單的代工制造業很難形成技術性的競爭門檻。行業競爭的劇烈賦予了品牌方更多的議價話語權。定價權掌握在品牌企業手里面，只是造成蘋果IPAD擁有三成的利潤收益，卻不愿意多分一分給“合作伙伴”鴻海的原因。

    作為沒有市場話語權的一方，代工者要扭轉其不利的產業處境，關鍵是增強自身的“市場”能力建設，跳出簡單的加工貿易，做更多的產業環節的工作。——核心技術研發、產品設計、軟件設計、應用支持、管理、營銷、售后服務，這些方面都要比“代工制造本身利潤來的高”。但是，核心技術研發、產品設計、軟件設計、應用支持這些方面，是品牌企業的核心，不是蘋果等公司能輕言放棄的。因此，鴻海真正能夠突破自我的策略一定是在營銷和售后方面，這就是他的“萬馬奔騰”計劃！

    2009年年底，據臺灣媒體報道，鴻海集團2010年全面啟動萬馬奔騰計劃，鼓勵旗下員工返鄉設點，采加盟店模式，將鴻海渠道帶進三、四級城市，并在第一，二級城市由旗下3C賣嘲賽博數碼“加速擴點，從鄉村至城市，全面補足“最后一里”的銷售服務。鴻海計劃，利用兩三年的時間，通過賽博數碼的加速擴點，與德國零售通路龍頭麥德隆集團（麥德龍集團）聯手設點，以員工返鄉創業為主的萬馬奔騰，與異業結盟的店中店，線上購物的電子商務系統實現萬家銷售門店，形成于國美蘇寧可以抗衡的3C通路，以及物流服務能力。

    鴻�！叭f馬奔騰”計劃也僅為其“延長產業鏈”規劃中的一環，鴻海最終目標是從上游制造到下游銷售，提供客戶“整套服務”。如果這一計劃實現，鴻海最終可以為某一個品牌，例如蘋果提供所有涉及產品硬件的“服務”——形成軟件的品牌：產品核心研發、設計、應用支持；硬件的鴻海：上游采購、中間制造、下游生產、物流、銷售渠道、售后服務，以及部分協同產品設計和設計方案測試工作。

    輿論認為，如果鴻海一般的代工企業，真正能過實現對3C硬件部分的全面把握、而研發型企業和品牌商則注重在軟件和軟性領域的拓展，代工和品牌將有望構建起基本“平等”的市場話語權利模式，進而徹底改變代工企業長期“薄利”的困擾。帕勒咨詢資深董事羅清啟認為，鴻海進軍渠道是一個有遠見的決策。因為，“代工企業唯一控制不了的就是品牌和渠道，一旦出現新的代工企業搶奪品牌份額，代工市場就會出現問題。有了龐大的渠道，就可以強化鴻海在品牌商面前的優勢，加固它對市場的控制�！�

    但是，鴻海的萬馬奔騰卻從一開始就不順利！

    兩三年萬家門店的計劃過于龐大：國內電商經過十多年發展，國美才開出1300家店，蘇寧847家，郭臺銘要在三年內開出萬家店面，平均每月277家、每年3333家新店要開張，無異于“放衛星”。

    同時，“家電下鄉，人才回鄉”是“萬馬奔騰”計劃的基礎。在蘇寧國美占據主要城市市場的同時，如果利用鴻海全國各地的打工人員，能夠打入7-8億人口的農村市場，鴻海的3C渠道之夢才能實現，否則僅僅是在城市市場，蘇寧、國美已經占據的有利“店面位置”的地利優勢，就足夠鴻�！俺圆幌�的”。不過，鴻海人才回鄉，卻遇到了“水土不服”：首先，農村與城市消費結構不同，對3C產品的需求和理解不同；第二鴻海雖然提供基礎裝修費用和無押金的貨物，但是卻難以在經營上給予指導——產業工人變成個體戶的“人才回鄉”面臨轉行考驗；第三，雖然鴻海給很多品牌代工，但是渠道這件事卻備受品牌企業抵觸——一些自己擁有渠道實力的品牌更是地區情緒很大，因此鴻海制造并沒有給“萬馬奔騰”帶來價格低廉的產品；第四，萬馬奔騰的店面最開始要求只能銷售鴻海的產品——這使得經營者被束縛了手腳，不過可喜的是這樣的要求很快被鴻海的決策這否決了……諸多因素使得萬馬奔騰的進度很慢，據悉截止2012年春季，山東這樣的發達地區，也不過才開了20多家店而已。

    國美電器前高管、從事家電連鎖渠道經營近十年的趙文興認為，家電連鎖成敗的決定性因素有三項：一是是否有完整的產品線，如果貨源不齊，消費者根本不愿意來店里買東西。二是能否在某個區域成為強勢渠道品牌，在某個區域擁有市場話語權，再擴張才有機會。三是運營團隊的能力是否足夠，一個優秀的運營團隊決定其公司前途。在上述三方面，萬馬奔騰似乎都沒有做到位。

    人才回鄉和萬馬奔騰“農村包圍城市”的路線遭遇挫折，鴻海更為器重的賽博數碼的經營也是“流年不順”。賽博數碼廣場成立于1999年，是國內第一家數碼百貨商場，目前已設有34家自主經營的連鎖商場，網絡覆蓋全國20多個大中城市。這樣的發展速度與國美蘇寧在過去的10年間將競爭對手悉數收購比起來并不占優勢。更與2001年，賽博數碼500家門店的目標相距甚遠

    但是，定位城市市場的賽博數碼畢竟在3C產品銷售的主流市場范圍，也有著自己的運作團隊，整體實力不是萬馬奔騰的“小店面”能匹敵的。賽博數碼作為鴻海向“渠道”演進的排頭兵，也可以優先享受鴻海“大代工”的優勢——2011年年中，賽博數碼推出了一個百億投資計劃：賽博數碼依托蘋果產品的總代理，將砸下人民幣百億元（約新臺幣470億元）選址開店，增設蘋果專賣店，并把觸角延伸至網絡購物�！�—2011年，20家蘋果專賣店，2012年50家蘋果專賣店，三年350億的營收計劃，這是賽博數碼董事長張瑞麟的目標。這也被認為是鴻海渠道計劃再次提速的一個里程碑。

    借助蘋果專賣店，再次加速的鴻海渠道計劃令人欣喜，也令人憂愁：欣喜的是，鴻海渠道終于找到了核心產品——蘋果產品的電腦城大中華區一級代理；憂愁的是，本想借助渠道增強和品牌議價能力的計劃，卻最終還得傍著品牌的大旗才能緩步前行。