任何在低谷期接盤的CEO都更容易交出一手翻盤的漂亮業績，但如果這家公司已經低谷太久了呢?現在，說的是索尼。

    2月1日，索尼公司宣布，熟知日美兩種文化的平井一夫將于2012年4月1日新財年起正式出任公司總裁兼CEO，而公司歷史上首位外籍董事長兼CEO霍華德·斯金格將于2012年6月退位，出任董事會主席。

    之后不久的消息即是，索尼將迎來又一個虧損年，預計2011財年虧損29億美元。是的，擺在平井一夫面前的是一家從2002年起就被拖入虧損泥潭(盡管2007年曾短暫出現過盈利)，業務和產品線龐雜，組織和部門架構臃腫的巨型公司。他所面臨的問題和挑戰，并不比7年前斯金格上任時少，且許多問題已積年累月。

    除了電影和音樂部門，公司最核心的消費電子業務止不住多年滑坡趨勢。投資者們發現，在過去9年里，索尼最賺錢的居然是其金融部門，且大部分來自人壽險業務，索尼被戲稱為“經營虧本電視機業務的壽險公司”。

    欽點了平井一夫的斯金格也曾試圖扭轉索尼的頹勢。2005年，他以一名前CBS總裁的外來者身份闖入索尼，提出“以內容拯救技術”，嘗試改變索尼作為硬件提供商的主要身份。索尼深厚的工程師文化令許多老索尼人不愿意放棄對硬件技術的依賴。

    2007年，通過此前關閉工廠、裁員、砍去不必要的產品開發等手段，斯金格讓索尼于當年收獲了37億美元凈利潤。

    但好景不長。2008年，金融危機嚴重影響了索尼的出口業務和銷售情勢，之后，未待危機陰霾完全散去，2011年3月的日本大地震以及7月的泰國洪災導致索尼的工廠和供應商減產，造成超過1400億日元的損失。此外，日元升值也削弱了索尼等日本廠商的競爭優勢。

    你可以說斯金格趕上了壞運氣，但他對消費電子產品行業變化不夠敏銳導致判斷失誤，決策速度過慢，卻讓索尼越來越趕不上日新月異的變化，原本的優勢進一步喪失。

    拿平板電腦來說，索尼是在2011年4月推出這種設備，比蘋果公司發布iPad晚了一年多，并且直到當年10月才正式推向市場。盡管索尼聲稱此款產品“真正代表了索尼提供的最高品質”，但市場反響并不好。

    而在智能手機領域，索尼2011年10月份才從愛立信(微博)手中購得原合資公司的50%股權，得以全權掌控手機業務。此時已是iPhone(代表iOS系統)、HTC(微博)(代表Android系統)領銜的天下。即便索尼急急忙忙擠入Android陣營，成為使用此系統的第四大手機廠商，但卻喪失了將軟硬件打通的主導權，有違斯金格“軟硬件結合”的意愿。

    平井一夫能否避免前任的失誤，追上競爭對手的創新步伐，對索尼來一番徹頭改?造?

    為外界所津津樂道的，是平井在2006年管理PlayStation業務時，通過壓低生產成本等方式將預計虧損20億美元的PlayStation3拉回盈利線上。

    可見，與斯金格一樣，平井一夫有能力通過削減成本在短期內遞出一份“止血”的財報—如果他運氣不如斯金格那么糟糕的話—事實上，平井已經在他的計劃中提出，將剔除那些低附加值的產品，并通過更多的合作方式降低成本。 他的目標是在下一個財年將虧損減半，并在2013財年恢復盈利。

    但索尼更需要的是一份長遠的打算，以及革除大公司官僚病的藥方。業務臃腫且各部門各自為戰的問題嚴重阻礙了公司的創新能力。有時候，消費電子部門甚至會拒絕為公司發行的電影提供產品上的支持。

    從公司內部晉升至今的平井一夫深知這一點，他喊出“OneSony”的口號。一些分析師認為，英語和日語皆十分流利的平井對公司整體業務的把握不錯，也許知道如何打破公司部門間的隔閡。在這點上，他比斯金格更具優勢，斯金格也曾嘗試通過整合公司業務消除部門間的不合作，但事實證明他失敗了。

    公司內部團結直接關系到索尼是否能拾回早年的創新能力，此刻的索尼太需要一款重塑光輝、提振士氣的新產品了。雖然這兩年索尼仍發明了可折迭雙屏設計的平板電腦和頭戴式3D顯示器等創新產品，卻再無一款奠定索尼當年地位的類似“Walkman”的產品。

    同時，這還關涉到這位新CEO能否實現“索尼娛樂網(SonyEntertainmentNetwork)”的抱負。平井繼承了斯金格軟硬件緊密結合的理念，希望索尼所有的電子設備都能收到其擁有的媒體內容。尤其在未來的核心設備智能手機和PSVita上，會搭載圖像以及信號處理技術，以及索尼音樂和電影的點播訂閱服務。“我們還有獨家的VitaOS系統，它將會在移動戰略中有著非常重要的地位”，平井說。

    就此，平井一夫還不打算放棄已經連續8年虧損的電視業務。在他眼中，電視始終是家庭娛樂的核心。況且，被視為創新先鋒的蘋果公司也已經對電視產業謀劃已久，在此前智能手機和平板電腦浪潮中嚴重失分的索尼不愿輕易放棄這一苦熬多年的領域。或許，這確實是個扳回一局力挽頹勢的好機會。