企業(yè)謀變

    對行業(yè)守望者而言，每一場危機，都是強化自身力量、促進變革的催化劑。

    1998年亞洲金融危機，TCL海外訂量驟降四成，李東生環(huán)顧四周，開始尋找新的市場。

    李東生把目光對準(zhǔn)了越南。越南當(dāng)時人口規(guī)模有8000萬，彩電年銷量僅為60－70萬臺。

    作為中國最早的合資企業(yè)之一，TCL一直心懷全球化之夢。這也是一代中國制造業(yè)企業(yè)家的夢想。

    1999年12月，TCL全資企業(yè)在越南運營。18個月后，TCL的越南企業(yè)開始盈利，目前，TCL彩電在越南的市場份額穩(wěn)居前三席，成為當(dāng)?shù)仨懏?dāng)當(dāng)?shù)拿�牌�?/P>

    2001年中國加入世貿(mào)組織，盡管TCL彩電當(dāng)時在國內(nèi)市場占有率居首，但在外國強勢家電品牌的沖擊下，瓶頸已現(xiàn)：在成本控制方面，國內(nèi)企業(yè)需向外國同行支付高額的技術(shù)專利費；國內(nèi)市場競爭日益激烈，想要出口，要遭遇苛刻的反傾銷調(diào)查和出口配額限制；在海外市場，很少見到自己的品牌，汗流浹背卻只能謀得微薄組裝費。

    李東生看到，缺少核心技術(shù)與品牌力，僅依靠廉價勞動力獲得成本優(yōu)勢的中國制造業(yè)模式，正在走向盡頭。除非加大步伐進行全球化資源配置，否則僅靠自身力量無法徹底突破上述制約。

    2004年，TCL完成了對法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)及阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的收購。盡管此舉成本高昂，但對突破自身發(fā)展瓶頸卻意義重大。

    其一，并購使TCL成功規(guī)避發(fā)達國家貿(mào)易壁壘、獲得了通向歐美及世界市場的通道；

    其二， TCL自身突破了僅在國內(nèi)的業(yè)務(wù)組織優(yōu)勢，迅速建立起全球性的業(yè)務(wù)架構(gòu)

    與越南戰(zhàn)略一樣，18個月后，對阿爾卡特手機的收購給TCL帶來回報。如今手機業(yè)務(wù)已成為TCL四大主營業(yè)務(wù)中的利潤奶牛，且海外業(yè)務(wù)占90%權(quán)重，在全球手機銷量中居第七位；彩電業(yè)務(wù)在遭遇挫折之后2008年第一季度扭虧為盈，如今也徹底放下包袱，告別青澀，走向全球化的成熟運營階段。