博笙胡遠韜：艱難時刻已經過去 樂觀看待市場

    2010年，對廣州市博笙電器公司來說是甚為艱難的一年，不僅遭到來自音柱市場增速放緩的沖擊，也遭遇公司內部調整不太順利的困難，但是，博笙沒有選擇放棄，反而“思變”，尋找一種適合企業發展的新模式。

    博笙總經理胡遠韜表示：“最艱難的時刻已經過去，我們成功存活，資金周轉逐漸靈活，很感謝商家朋友的支持，因此，博笙絕對不會放棄音柱產品，而且我們相信只要在產品上做精做細，音柱不可能沒有市場需求的。”

    對音柱行業深厚的熱愛和真誠的堅持促使博笙經營模式的轉變。

    上個世紀80年代，耐克推行的“輕資產”成為體育用品行業的主流運營模式，而所謂的“輕資產運營模式”，是指將產品的制造和零售分銷業務外包，而集中資本力量運營產品、概念設計和市場營銷等業務，從而實現降低公司資本注入，從而獲得高資本回報率的模式。據了解，博笙也希望學習耐克的“輕資產運營模式”，將生產業務和銷售業務完全分開運營，進行財務核算獨立，并且自主經營。

    按照胡總的介紹，博笙拆分生產和銷售業務最理想的狀態下將會取得“成本最低化”、“利潤最大化”的成果。“以后，銷售和生產都成為兩個公司，必須要自負盈虧，作為生產企業為了生存不僅需要完成銷售企業提供的訂單，還必須尋找全國乃至國際訂單，借助OEM業務維持正常生機。作為銷售企業，推廣產品的時候，考慮的因素明顯增加，例如銷售企業必須要根據產品的成本來確定市場定價，因為銷售方需要支付生產方成本費用，而一旦產品以市低于生產成本的價格出售就意味著銷售方虧損，最終的結果必然是銷售方放棄虧本生意而重新獲得更高的市場議價能力”，胡遠韜認為“輕資產運營模式”以后會成為中國企業的改革趨勢。

    眾所周知，生產成本、人力成本不斷上漲，生產企業面臨著巨大的生存壓力，如何降低成本、提高銷量成為企業頭等難題。“輕資產模式”理論源自“價值鏈”理論，主要講述“要保持企業壟斷優勢，關鍵在于保持企業價值鏈上關鍵環節的壟斷優勢”，也就是說企業要清晰判斷自身的戰略優勢，并全力主攻做得更好，而非突出優勢的工作環節可以分拆出去，由其他合作伙伴完成。例如耐克公司，沒有自己的制造工廠，隨時可以根據市場情況和制造方的素質決定是否更換制造工廠，以實現將成本降至最低的目標。

    與耐克公司有所不同，博笙未來很長一段時間還會同時運營生產業務和銷售業務，“我們在改變，目的是為了公司更長遠的發展，提高盈利能力；我們的改變，是為了讓商家更有信心經營公司的音柱產品，因為兩家公司必須各盡其職，生產公司必須保證質量和售后服務，銷售必須做好產品規劃、市場推廣和塑造品牌影響力”，對過去的艱難胡總淡淡一笑，對未來的預測胡總很樂觀，“博笙今年重新回到正常的發展軌道，我們有信心做好音柱產品。”

    編后語：蘋果、樂基、尊浪、博笙，它們都正在克服不安，并期望通過“改變”把音柱、聲霸一體機產品做的更好，當生產企業積極行動的時候，作為媒體，作為代理商和經銷商，也應該出一份力，共同推動平板電視音響行業發展壯大。