創維的轉折點在于上市。作為一個家族企業，上市之后的創維遇到了很多困難，而正是解決這些困難的過程，使得創維有了質的變化。

    2001年我加入創維的時候，也是創維最困難的時候。當時主要的問題在于老板和經理人之間有不同的意見，因為這個問題沒有處理好，直接影響了創維的發展。我到了創維以后，感覺最困難的就是人心比較散。一些高層都走了，研發人員也走了很多人，項目也做不了。我去了以后最主要的任務就是解決職業經理人和創始人的關系問題。

    當時創維已經上市，上市公司的治理要求創維內部必須改革，這就需要有人去推動。比如職業經理人制度，由于我們的職業經理市場本身的不完善，職業經理人本身素質有待提高，再加上企業本身也有一些問題，就需要大家形成一個共識，把其中的利害關系厘清，把管理機制、激勵機制建立起來。讓職業經理人靠制度、靠流程來管理企業，每一個人在某一個環節能發揮最大的作用，不能因為某一個人而對公司造成致命性的傷害。除此以外，大家要有一個共同的理想和目標，同時各自分享各自應得的發展成果。

    這個過程其實比較痛苦，比方說那個時候需要實行分權管理，開始老板會覺得很奇怪，為什么我不能管？但公司要運行，他不去推動這個事情肯定是不行的。因此可以說，創維的改革一定是以老板為主導去推動的。

    創維的改革能夠成功，有一點我覺得非常重要，那就是大家都要把創維當作一個事業來做。這樣我們跟老板“爭取權力”的時候，老板也會認。我們要這個權力，出發點是為了公司的發展，是為了我們的事業，而老板也是為了公司的事業，大家就很容易達成共識，也就很容易讓步。這個應該是最高的原則、基本的原則。我覺得并不是只有企業家才能有企業家精神，職業經理人也能有企業家精神。什么是企業家精神？那就是他要把企業當作他一生奮斗的事業來做。

    對于我個人來說，我覺得在創維這十年，我們作為其發展過程中的一個參與者、推動者，在治理結構和制度化方面的建設對企業產生了深遠影響，這是最有意義的事情。

    當然這種制度的建立是需要外界環境推動的。老板一開始也不愿意改變，但是環境給他的壓力讓他不得不去思考。這就像一個無解的命題，到底是英雄造時勢，還是時勢造英雄？創維能夠穩步發展，就在于制度的作用。在老板出事之前，創維的制度就已經建立起來了。老板是在2006年7月7日正式入獄的，當時對他的限制比較嚴，我們去探望他，見個面也說不上幾句話。進去之前老板也沒有什么安排，我們就是沿著制度規定的方式在做。現在老板出來以后，他也不到我們公司，來了也從來不跟下面的人見面，可能去做一些自己的事。當然作為大股東，他也會關心企業的發展，也會在旁邊看我們，比方說哪些地方有改善，哪些有問題，但是意見是一個建議，我們現在已經形成了決策機制，大的決策權是董事會，我們全部是職業經理人，老板太太一個人“一票”，但是董事會“一票”不能左右任何東西。

    但這并不妨礙我和老板之間的親密關系，我原來叫他董事長，現在叫他老板。