一改此前低調行事的風格，創維集團董事局主席兼總裁張學斌近兩年頻頻闖入人們的視野。

    當前中國企業界關于創始人與職業經理人奪權的紛爭不斷,去年市場上也曾盛傳保釋出獄后的黃宏生將重掌創維。但事實證明“奪權”的擔心是多余的,業界和資本市場用實際行動表達了對創維職業經理人模式的肯定。

    “老板”不在的這些年，張學斌帶領創維從危局中穩步成長。創維的核心產業電視業務，目前占創維整體收入的85%左右，根據奧維咨詢2009年的數據，創維液晶電視的國內市場占有率排名第一。

    縱觀家電行業，與海爾、海信、TCL、康佳這些品牌相比，創維是國內惟一只做電視的家電企業。如今，已經完成了從早先的“絕對多元化”到“相對專業化”的過渡，一切就緒的張學斌決定做“加法”了：“創維近幾年來，完成了包括機制、體制、人力資源、內部管理、產品等在內的十個方面的轉變，這十個轉變讓創維具備了快速增長的能力和再擴張的資格，所以從2009年開始我們嘗試性地進行了新的產業布局。”

    第一個50億，創維做了12年；第二個50億，創維做了5年；第三個50億，創維做了3年；第四個50億，創維只做了1年。張學斌的目標是，5年之內創維做到500億，十年之內做到1000億。

    敢多元化了

    和TCL、康佳、海信敢于冒險的經營風格比起來，創維這些年留給業界的印象是“穩步推進、小打小鬧”。

    為什么創維在面對市場機會時畏首畏尾，規模遲遲上不去？除了張學斌審慎的企業經營風格，可能還和創維作為一個家族企業的蛻變過程有關。

    當初打動張學斌的就是黃宏生為他描繪的創維的遠景，“那時候對創維并不了解，但是黃總講話非常有激情，他口中的創維不僅做電腦科技，也做互聯網和軟件等等。”

    就是這樣一個多元化的企業集團，在2004年的時候遭遇了一場重大變革。出事后的黃宏生將“全權處理創維事務”的重任交給了張學斌，而對于動蕩中的創維來說，首要任務無非就是一個“穩”字，“以前我們是沒有集團概念的，各個產業公司各自為戰，靠自己去發展，我們投資的公司大都是自生自滅。”這些公司不僅對集團沒有利潤貢獻，有些公司甚至對集團來說是一個拖累。

    為了保證公司的現金流和穩定的利潤，張學斌開始做起了“減法”。他先后砍掉了光電、小家電等不賺錢的業務，一直到2008年6月將創維手機80%的股權以“1元加1港元”的價格轉讓出去，創維的“減法”戰略才算告一段落。

    在打好收縮戰的同時，創維在2005年又做出了“做強彩電主業”的戰略規劃。從2004—2009年，創維最大的投資就是對液晶電視產業鏈的布局。張學斌告訴《英才》記者，始終不渝地集中精力做強電視產業，不僅是因為看好這個產業的市場空間，更是為了讓創維在液晶時代提高自身的整體運營績效，“這么多年來，我們一直從內部去錘煉創維的競爭力。我們對集團重新進行了定位，近兩年的創維，集團的管控平臺開始逐步建立起來，整個集團在戰略規劃、資源配置與營運管控方面的能力也提升了。”

    應該說，創維是幸運的。不僅賭對了液晶電視，而且專注于液晶電視的結果還讓其抓住了最佳發展機會，“從我們的財務報表可以看出來，比如去年，雖然我們和競爭對手都不知道對方到底掙了多少錢，但是創維的盈利比卻是最強的。我們總的盈利規模超過好幾個競爭對手的盈利規模加起來之和，這說明創維的綜合競爭力還是強過對手的。”

    盡管如此，投資者們更關心的卻是，在電視產業里創維能持續增長嗎？經營單一產品難免會遭遇“天花板”，因此，核心產業做強之后的創維，要想做大還需要找到新的增長點。

    如今，內部管控平臺已經搭建就緒的創維，在完成了“1”的建設之后，計劃往“1”后面添“0”了。除了在電視、機頂盒和安防方面的投入以外，今年以來，創維集團又新成立了三個子公司，分別為創維電器、創維冰洗和創維LED照明，涉及移動電視、電子書、節能冰洗、商用顯示和LED照明及上游芯片。盡管創維對這些子公司準備了兩年的培育期，但無疑未來他們將是集團新的利潤增長點。

    張學斌比較理想的企業擴張模式應該是，在企業大了以后，靠企業的內部能力去推動企業的發展，而不是受制于外部的資源和發展機會，“相對同行來說，政府的資源我們拿得最少，我覺得關鍵還是要靠自己、靠市場去爭取資源。”

    事實上，近些年T C L和長虹等敢于擴張和投入，很大程度上的確是因為有非市場的力量在推動。在清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫看來，不管是社會資本、政府關系還是與大的海外跨國公司的協調能力，不管是治理結構與社會資源，同在深圳的TCL都比創維強很多。比如在液晶面板的投資上，TCL就顯得主動和大膽很多。