體制創新優勢

    雖然在2009財年成為了國內彩電行業的領軍品牌，但是包括TCL在內的其他國內彩電品牌也在通過在高世代液晶面板等領域布局來試圖找到失去的優勢，然而創維在體制等方面的優勢已經成為未來10年或更長時間保證行業領先的根本。

    羅清啟告訴記者，“目前剩余的6-7家彩電企業中，既有國資背景的企業，也有純粹民營性質的企業，作為純粹的民營企業的創維的體制優勢已經開始體現出來。”

    記者了解到，在所有的彩電企業中，無論是渠道變革，還是技術升級和產業布局，創維的反應速度和創新能力都是位居行業領先地位的。

    其實早在2001年，楊東文主導創維營銷系統后就提出了“第三類營銷”的戰略，在短短半年內讓因為陸強華事件陷入危機的創維站穩了行業四強的位置，而在此后創維就成為了彩電行業營銷系統變革的先鋒。

    除了在國美、蘇寧等電器連鎖這一目前占城市市場主導地位的渠道積極布局外，創維在三四級市場的渠道布局是行業最為完善的，而且與經銷商的利潤分享制度也使其與經銷商的聚合力最強，這使創維在家電下鄉中從2009年就開始牢牢占據第一的位置。

    從2009年開始創維又開始啟動了系統營銷改革，其中強調了在包括電子商務、團購在內的直銷市場中占據先機，從2009年的業績來看，創維直銷規模已經超過5億元，而其他國產品牌則在緊緊跟隨其營銷系統變革的步伐。

    楊東文表示，“創維的決策速度和轉型的魄力是行業內最強的，這與創維的體制優勢密切相關。”

    記者了解到，在2001年后創維就推出了管理層期權和分紅激勵政策，而在2004年事件后創維職業經理人的團隊和管理制度得以確立，在解決了股東與職業經理人矛盾這一民營企業的痼疾后，創維的體制優勢得到了繼續擴大。

    羅清啟表示，“在彩電行業中國有控股企業其實還是主流，但是因為體制的原因這些企業要不就因為個別領導的決策失誤而出現戰略性失誤，要不就是因為決策緩慢在市場競爭中失去先機，而創維的決策速度讓其在市場上始終占據先機，而集體決策的職業經理人管理制度也讓其避免了出現重大戰略失誤的可能。”

    創維在度過2004年的危機后的每一次決策都顯得非常及時和準確，從CRT時代的四大風暴到平板電視的酷開、LED風暴，創維的決策都要比競爭對手早半年以上。

    中國家電協會秘書長徐東生表示，“在空調行業，正是依靠獨特的渠道模式格力才成為市場的主導品牌，而在體制上擁有優勢的美的在復制了格力模式后開始形成了行業的雙寡頭局面，并且有后來者居上的優勢，而在彩電行業，體制優勢最明顯的則是創維�！�

    據悉，創維的體制優勢還體現在激勵機制上，2009年業績暴增的同時其股價上漲近30倍，這不僅讓老板賺得盤滿缽溢，而且讓創維的管理層和營銷體系人員都在期權激勵中得到了巨額回報，這時創維的管理層是最為穩定的，以張學斌、楊東文為首的核心管理層已經保持了多年的穩定，而其他企業管理層的變動則此起彼伏。

    顯然管理層的穩定，以及彩電業最完善的激勵體制，以及處處領先的產業決策，讓創維已經具備了成為國內彩電行業領導品牌的資格。

    本土彩電業成為大贏家的時機已經成熟。