經歷了國際化運營沉浮的TCL集團已成為全球前五大彩電制造商之一。已經成為國內彩電行業領軍品牌的TCL多媒體，在從彩電行業“后來者”到“領軍者”的18年發展歷程中，一直保持著領先行業的戰略思維，在營銷渠道改革、國際化運營和互聯網技術應用三方面都走在了行業的最前沿。最新出臺的家電“以舊換新”政策不僅對彩電制造企業的渠道提出了考驗，而且對企業新產品的技術和質量提出了考驗。“以舊換新”是一種傳統的營銷手段，但是通過政府給補貼的方式來拉動消費卻不多見。該政策將對擴大內需、刺激城市中低收入者的消費意愿、擴大增量市場起到積極的作用。

　　比外資品牌更有渠道優勢

　　在家電“以舊換新”方面，國內品牌比外資品牌更有優勢。今年“五一”期間TCL彩電整體銷售業績同比增長了120%以上，今年3月TCL上市的互聯網電視等差異化產品也持續熱銷，這些都是國產彩電過去一年高速發展的一個縮影。

　　去年“五一”期間，國內彩電品牌進入了發展的谷底，當時三星、夏普等外資平板巨頭在一、二級市場占據了絕對的優勢地位。但是在此后的一年中，以TCL為首的國內彩電企業陣營開始了絕地反擊，并于2009年4月成功占據彩電銷售市場的前5名，其中TCL彩電2009年第一季度的銷售量同比增長了5倍。

　　國內品牌之所以能夠超越外資品牌，其多年來積累的健全渠道成為最重要的原因。國產彩電在CRT電視時代打造的覆蓋率極高的自有渠道，在CRT時代幫助國產彩電陣營打退了日立、東芝、松下等日資品牌。在平板電視時代，隨著家電下鄉等政策的實施，國內品牌的渠道優勢開始日益顯現，而TCL也是較早建立這種渠道優勢的企業之一。

　　1991年TCL在上海建立了第一個分公司，隨后在哈爾濱、武漢、成都建立了銷售分支機構。為配合彩電產品在全國市場銷售，1993年TCL正式組建了TCL電器銷售公司，成為國內最早建立和擁有自己獨立營銷網絡的電子企業之一。銷售公司成立后，TCL按照大區——— 分公司——— 經營部——— 分銷商的組織結構，精耕細作，把網絡一直建立到農村的城鄉接合部。這樣的渠道建設讓TCL避免了受經銷商制約被動局面的出現。

　　2000年，TCL的營銷渠道基本建設完畢，銷售網點達到25000個。遍布全國各地的銷售網點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用，TCL彩電由此躋身國內市場三強之列。此外，TCL通過率先引入激勵機制建立了一支國內最有競爭力的營銷隊伍。在此期間，以長虹、康佳為代表的國內彩電企業都積極跟進，渠道成為國內彩電企業的營銷優勢。

　　TCL完善的渠道使TCL多媒體的中國業務在2000年以后保持了相當高的贏利水平，即便是在TCL因為跨國并購陷入困境的時期，多媒體業務每年依然能保證5億-6億元的利潤。TCL多媒體的中國業務成為TCL國際化運營的牢固基石。

　　有這樣的渠道基礎，在家電“以舊換新”方面，短期來看，外資品牌似乎有一定的機會，但從長遠來看，國內品牌的優勢更為明顯。

　　差異化協助家電“以舊換新”

　　“以舊換新”政策可加快電視產業升級轉型的速度，加速平板電視產業發展，同時也使得CRT電視退市的步伐進一步加快。2008年TCL液晶電視銷量超過400萬臺，排名從全球第13位上升到第8位。預計2009年在中國市場TCL液晶電視的銷量將全面超越CRT電視的銷量。

　　通過差異化的發展模式和超前的自有渠道建設，TCL多媒體在2001年就成為國內規模最大的彩電企業，并且成功進軍移動通信、電腦、白電等領域。

　　與此同時，TCL集團自身的財務條件也不錯。通過在銷售渠道建立電子實時匯劃和收支兩條線以及依靠強大、高效的物流系統，TCL最大限度降低了應收賬款及存貨帶來的壓力。

　　當然，要保障家電“以舊換新”順利在本品牌內部實施，保持本品牌新產品技術的領先性就相當重要，這也是吸引消費者關注的重要方面。在平板電視領域，要想趕超控制上游核心部件并形成產業鏈垂直整合能力的三星、索尼等外資品牌，TCL、長虹等國內企業除了投入巨資進軍液晶模組、等離子屏、背光模組等領域外，還必須建立起在全新技術領域的競爭優勢。

　　2007年平板電視在經歷了從高清向全高清的物理技術升級后，接下來彩電企業之間的技術競爭將圍繞著什么來展開？2009年3月，TCL、海爾等品牌先后推出了自己的互聯網電視，其中TCL在3月底推出的“MiTV互聯網電視”成為業內關注的焦點。這款產品找到了互聯網和電視的最佳共享資源——— 高清影視。

　　在過去18年中，TCL在互聯網技術應用能力、國際化運營能力和營銷渠道領導力等方面都站在了國內彩電行業的最前沿，在與外資彩電巨頭的競爭中也不落下風。家電“以舊換新”政策加速了舊家電的淘汰更新速度，加速了家電回收產業這一頗具前景的新興產業的規范、健康發展，對于資源有效利用具有深遠意義。