忽略衣食父母，松下品牌淪落二線

    當松下的價格策略，松下的產業策略均以自身集團利益最大化為目標的時候，它開始忽略自己的衣食父母的需要：消費者的價值和產業鏈內、產業集團內的伙伴企業的價值都得不到必要的保障。這種做法顯然是在違背松下幸之助“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”這樣的教誨。

    品牌的魅力源于哪里？絕對不會是企業獲得的豐厚利潤，而應該是企業為社會創造的價值。松下的90年歷史中，松下之所以能夠發展到今天，其多一半的功勞應該被視作來自于松下幸之助的經營之道，其中以企業社會價值為核心的理念是重中之重。

    在日本，企業強調文化精神的作用具有悠久的傳統。日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府為建立日本產業所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身都是死的東西，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規占十分之四，而資本只占十分之一。”這種注重精神價值的理念卻沒有被松下帶入中國。

    當松下中國開始創業的時候，他們的第一目標就是企業利潤，而不是“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”這樣的所謂松下精神。這是導致目前松下在國內消費市場沒有什么產品能夠進入第一線陣營的最重要原因：它忽視了它應該帶給中國社會和中國消費者的價值。而這些價值絕不僅僅是通過一兩件公益行動來表現，更多的是體現在最普通的那些產品中。

    一旦人們不能指認出能夠代表一個品牌價值的“產品”，哪怕這個品牌還是那么出名，它也已經不能被看成是一流的品牌了——這就是中國的松下面臨的局面。松下最需要一個產品，讓人們能夠記得松下、知道松下：想到松下就想到這種產品。

    如果要達成這樣的產品，松下必須重新審視中國人民真正的需要。以制造技術而聞名全球的松下，在國內市場大玩高端策略、高價格策略必定不會獲得什么像樣的業績。很長時期內，松下自己都必須承認“技術的索尼、制造的松下”這種說法。在松下的銷售戰術三十條中也有這么一條“須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在”。這些東西都在強調作為一家致力于打造一家世界頂級企業的松下必須注意國內市場最普遍的老百姓的價值需求。而只有注意了這里大多數人的需求，才是致力于“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”。

    這種規律也同樣適用于一個完整產業的經營。作為等離子行業的老大，松下面臨的問題不應該是能不能占據全球等離子市場的40%份額，而應當是等離子產品既然那么好，就要和大家一起把蛋糕做得更大，讓全世界更多的人們享受到等離子電視帶來的快樂。如果將視角切換到整個平板產業，這個道理同樣適用：松下不應該急著打擊液晶產品，去搶奪液晶產品的市場——因為選擇液晶的人們的價值必然是需要液晶才能體現的，松下應該以等離子的優勢，令那些尚沒有選擇液晶的人享有平板等離子電視帶來的快樂。

    當松下無數次的提高凈利潤的嘗試、統治一個產業的嘗試終于煙消云散之后，我們能夠看到什么呢？不是松下想象中的輝煌帝國，而是一個曾經那么偉大，但是目前已經在國內市場衰老下去的松下；一個拿不出像樣的產品代表自己品牌的松下。這個巨人病了，而且病得不輕。當人們議論松下空調退市、松下手機退市、松下燃氣臺灶退市、松下嵌入灶退市、松下燃氣熱水器退市，甚至是松下等離子電視退市的時候，我們只能感嘆“廉頗老矣”——老于松下幸之助精神的丟失。