巨頭策略，為主品牌讓路的子品牌

    2015年開年的四個月，彩電行業并不開心。因為，自2013年以來，互聯網品牌彩電造成的“市場割裂”越來越嚴重。這導致了彩電行業整體性的“撥亂反正”正在發生。

    4月，素有傳統彩電業互聯網化開路先鋒之稱的酷開、KKTV、VIDAA紛紛獨立門戶。人、財、物權的獨立，意味著子品牌更大的發展空間。一時間，市場紛紛為創維、康佳、海信的新動作頻頻叫好。

海信主品牌互聯網化

    但是，在筆者看來，這些傳統彩電業的子品牌獨立事件，卻并非簡單的“放飛雛鷹”。從傳統企業內部看，其深意恐更在主品牌一端。

    酷開、KKTV、VIDAA子品牌設立的目的，主要是平衡線上和線下兩個市場的利益，同時為狙擊小米、樂視電視構建精準的產品線。但是，這兩個初衷目的，現在已經不復存在。

    一方面，小米和樂視的成績斐然，2014年樂視150萬臺的規模穩居互聯網品牌第一寶座、小米單臺產品30萬的量，也得到了單品冠軍的殊榮。二者2015年的成績更上一層樓沒有懸念，因為畢竟品牌粉絲效應依然處于上升階段。所以，傳統彩電業子品牌狙擊互聯網新品牌的任務并未很好的完成。固然，酷開、KKTV、VIDAA的銷量也不差，但卻沒有成為“傳統彩電企業總計市場份額”的防火墻。從傳統彩電企業的整體份額看，這兩年和互聯網品牌的較量，失分大于得分。

    另一方面，2014年底，線上彩電渠道已經占據整個市場2成的份額。這一數據還會在2015年快速增加。蘇寧等線下渠道也已經向O2O轉型。傳統彩電企業互聯網子品牌擔負的平衡線下線上渠道利益的價值已經不在明顯，并處于歷史性的下降通道之中。

    所以，傳統彩電企業子品牌和主品牌之間，最早設定的協同效應的價值結構已經不復存在。如果二者沒有了巨大的協同價值，那么剩下的就是以利益沖突為核心的競爭了。

    第一， 傳統彩電業的子品牌狙擊小米、樂視成績不利，傳統彩電企業急需“放大招”。這就是將主品牌推向互聯網概念的前臺。在智能生態應用這樣一個未來彩電產品生存框架下，彩電企業的主品牌互聯網化更是不能回避的歷史課題。兩方因素結合，導致的結果既是“傳統彩電企業主品牌要走子品牌在走的路”。這必然要求二者實現管理上的根本獨立。

    第二， 子品牌陣營也不會甘愿一直做主品牌的附屬。實際上，傳統彩電企業互聯網子品牌難以阻止小米、樂視電視的強勢，很大原因在于這些子品牌必須顧忌與主品牌的區隔關系：即一些小米、樂視可以采取的策略、價值手段、甚至產品線構型，這些子品牌卻受到了束縛。捆著一只手作戰，傳統彩電子品牌固然難以戰勝沒有后顧之憂，本身又粉絲文化強勢的小米和樂視了。

    第三， 電商渠道之爭和互聯網份額之爭已經不再是“邊緣”問題。2015年樂視彩電銷量會是多少呢？樂視自己的估算是350萬臺。這一數量規模對于整個彩電業已經是足以撼動品牌格局的力量。加之小米突破百萬臺、大麥拿出幾十萬臺的成績，傳統彩電業將面臨丟失一成江山的局面。同時，電商渠道的覆蓋也將上看25%的新高點。電商渠道的銷量規模將首次接近大型家電連鎖賣場，成為真正的行業主渠道之一。當互聯網新品牌和電商渠道的價值，從小到大逐步成長起來之后，傳統彩電企業對此的應對必然要從一根手指，變成兩拳兩腳全面出擊。這就會要求彩電企業主品牌走上和互聯網品牌競爭的前臺來。

    因此，雖然傳統彩電業子品牌本身也具有“獨立門戶”的訴求，但是酷開、KKTV、VIDAA的獨立，更多的是為主品牌讓路。但是，主品牌互聯網化與子品牌的前期實踐必然形成競爭關系，這將形成彩電市場價值的新一重割裂。

技術焦點，價格優勢為畫質讓路

    2015年春季彩電新品的核心熱點是什么呢？掌握有彩電行業更多話語優勢的傳統巨頭，有意回避了智能、生態這樣的“互聯網概念”，而是更為突出“量子點、超薄”等為核心的“研發與制造”階段形成的畫質優勢。

小米電視已經不是最低價的代名詞，相對于性價比，現在更強調“十代線”的品質

    這就形成了互聯網彩電品牌的“性價比優勢”與傳統彩電企業的“畫質優勢”為價值差異點的另一重市場割裂。導致這種局面出現的原因非常復雜：

    第一， 傳統彩電企業一直在思考自己和互聯網品牌競爭的比較優勢何在？這個優勢不容易找到，但是劣勢卻很明顯：樂視和小米核心“粉絲文化”。這一點上，傳統彩電企業很難短期超越、甚至做到相當也不容易。——這也是酷開產品線更豐富、實際價格更低，但是卻銷量上干不過樂視的根源所在。

    傳統彩電企業前期以子品牌的更低成本、更高性價比優勢的策略來抗衡互聯網品牌，并未占到便宜。那么，未來的策略就只能轉向事情的反面：低價位不行，高價位產品就必須能挑起大梁。所以，創維2015年春季旗艦展開了網絡預售。這些高端產品的品性差異何在呢？自然就是量子點、超薄這些因素，就是傳統彩電企業在畫質技術上的深厚積累。

    也就是說，傳統彩電企業的新選擇是：讓市場輿論競爭從性價比轉向畫質。傳統彩電品牌互聯網文化和粉絲形象的基石，要立足于以畫質為中心的研發、制造和性能優勢之上，而非小米等的傳統的價格為中心的價值優勢。

    第二， 彩電產業整體遭遇了“利潤”瓶頸。2015年第一季度，三星和LG作為全球第一第二位的巨頭，彩電板塊效益不佳，不及其上游面板業務的十分之一——類似情況也適用于TCL和其旗下的華星光電的價值格局。事實上，縱觀過去30年國內彩電市場的價值發展，可以看到一條非常明顯的利潤率持續下降的曲線：從最早的30%下降到目前的3%。

    2015年春季，小米電視2豐富了產品型號，推出了40和55英寸兩個新尺寸產品。有意思的是，與小米電視2首款產品49英寸4K電視，創造了同類產品的市場最低價不同，小米新增產品線卻較市場最低價同類產品“溢價”10%。——這從側面說明，小米彩電策略之中效益和利潤指標的分量已經提升。

    實際上，今日的互聯網電視、智能電視、液晶電視已經達到歷史性的價格低點：高配低價、等待市場成本降低自動盈利的模式并不適用于這個空前成熟的市場。而在低價產品價格觸及空前低點的背景下，各種“漲價”就會自然而來：包括，更大尺寸產品市場比例提升，帶來的實際單品均價的上漲；以及更多附加值和高端技術，如量子點、超薄設計等帶來的產品溢價；甚至小米的粉絲價值、樂視的內容價值帶來的溢價，都在成為“漲價手段”。

    也就是說，選則“性價比道路上有所妥協”不是傳統彩電企業的專利，而是整個彩電市場的共識。在此基礎上，傳統彩電企業依賴研發和制造優勢，能夠更好的突出“畫質”核心價值，暫時占據“溢價”營銷的策略高點。

    彩電業走過歷史性的價格低點，同時社會消費能力整體增強，導致畫質戰、品質戰，戰勝價格戰是彩電市場未來發展的必然路徑。這一規律決定了彩電的互聯網化不會是簡單的性價比路線，而是性價比路線和品質路線的疊加。這其中既有割裂和沖突，也有巨大的價值一致性。這也是傳統彩電企業主品牌為什么要走向互聯網化前臺的原因之一。

格局之爭，生態和盈利模式依然無解

    過去兩年的彩電市場背負了太多的包袱：上文中的子品牌是一個，此外互聯網化、粉絲、生態、智能、智慧家庭、家庭互聯網等一堆或實在或虛無的新概念，讓眾多彩電巨頭不得不“多頭”行動。但是，這么多的新概念，卻有一個共性，誰都沒有解決“彩電企業做了這么多工作之后，錢誰出”的問題。

內容和硬件如何互動？不應僅僅停留在互借“嚼頭”

    樂視超級電視是成功的：至少它從新秀已經成長為了主流品牌之一。尤其是樂視創造了一個內容和電視一起賣的商業模式，更成為了業界獨苗。但是，這一模式成功的前提是：樂視首先是內容平臺，而非電視硬件企業。或者說，樂視的超級電視的成功，多一半還是樂視“視頻”平臺的功勞。

    對于，大多數的彩電企業，是沒有樂視這種優勢的。大多數彩電企業，硬件是當仁不讓的主業。而在內容端，互聯網巨頭已經布局完成，亦不存在彩電企業重新打造一片天地的空白市場。這就導致，傳統彩電企業如果要“講生態”就必須“與人合作”。

    樂視是與自己合作，堤內損失堤外補，很容易掌握住價值平衡點。但是，傳統彩電企業與域外企業合作，誰主導、誰得利多會是一個大問題。尤其是在市場拓展初期，需要做出利益讓渡的階段，誰出讓利益、誰出讓的多更難以平衡——從彩電企業看，自己的傳統產品是可以單獨盈利的，那么彩電企業必然沒有義務或者意愿去補貼“合作者”的價值。而合作對方亦不想成為為彩電企業互聯網化買單的“冤大頭”。

    生態的重要性誰都明白，大家都在努力建設，但是在解決“利益結構”，尤其是“盈利模式”的問題之前，大家的行動必然畏手畏腳。

    這一點也成為2015年彩電企業將市場輿論中心“拉回畫質”本身的關鍵原因之一。生態價值共識與實際行動路徑無法確認的矛盾和市場割裂，形成了即便小米這類互聯網概念優勢品牌也愿意認可的“彩電行業輿論結構”重構需求。

    這并不是說“互聯網化、粉絲、生態、智能、智慧家庭、家庭互聯網”不重要、不需要，而是說彩電行業在必然需要盈利的資本價值驅動下，必須選擇以“畫質和性能”為所有概念的基石和核心。

    綜上所述，傳統彩電子品牌和主品牌的價值割裂、性價比模式和性能優先模式的割裂、生態等概念趨勢與盈利需求之間的割裂等，以上三大行業矛盾和反思構成了2015年前半年彩電行業最主要的策略變化。這些策略變化更多的是修正了此前兩年彩電業在新趨勢上的過渡激進，并使得彩電產業重構價值競爭的話語環境。不過，這些新變化的市場效果如何，還需要至少6-12個月才能最終得到確認。