保持企業(yè)家精神

    HBRC：TCL不但要繼續(xù)國際化，還要面對整個業(yè)態(tài)的轉型，這種復雜背景下，領導TCL向前走的關鍵要素是什么？作為管理者，你的瓶頸又在哪里？

    李東生：最重要的是我的能力、視野。我畢竟是從一個中國的小企業(yè)做起來的，此前沒有做過、也沒有管過一個跨國公司的業(yè)務，有好多東西需要學習。另一方面，我們的主要產品的技術發(fā)展非常快，雖然我是學電子出身的，但那個年代學的東西和現在完全不一樣，比如智能電視、智能手機，在產品的技術判斷能力方面，我是有不足的。

    因此，我需要靠團隊來彌補，并且要不斷學習。任何一個人，原來的知識經驗，都不足以支持未來發(fā)展，全球經濟和產業(yè)發(fā)展太快了，不要說技術問題，即便在管理和產業(yè)發(fā)展方面，也有很多新問題，必須重新審視、重新學習。

    HBRC：小企業(yè)靠老板、中企業(yè)靠制度、大企業(yè)靠文化，TCL奉行什么樣的企業(yè)文化？

    李東生：TCL的企業(yè)文化比較有特色：一是人本的思想，我始終認為企業(yè)的競爭就是人的競爭，整個團隊能力的提升、員工能力的提升，是企業(yè)核心能力提升最關鍵的基礎。圍繞這一基礎，這幾年我們持續(xù)地推進“鷹系列”培訓以及各層級管理者和員工的培訓，通過提升團隊能力來提升企業(yè)的競爭力。

    在管理方面，我們倡導一種企業(yè)家精神。所謂企業(yè)家精神，就是企業(yè)的管理者，不能只是以職業(yè)的心態(tài)來看待工作，而要把這個職業(yè)當成事業(yè)，把企業(yè)的事情當成自己的事情。既然強調企業(yè)家精神、鼓勵企業(yè)家精神、保持企業(yè)家精神，相應的對人的管理，就得要有相適應的一套制度。

    此外，一個企業(yè)需要變革、創(chuàng)新，不斷學習，突破自我。總之，人本管理、企業(yè)家精神和變革創(chuàng)新，就是我們企業(yè)文化的三個支點。