“就當(dāng)電視機(jī)和手機(jī)會(huì)消失來(lái)做開發(fā)！”

    最近，在夏普的研發(fā)現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常能聽到這樣的話語(yǔ)。

    電視機(jī)、手機(jī)等影音和通信產(chǎn)品及其液晶面板部件，如今依然是夏普的主力業(yè)務(wù)，占據(jù)合并銷售額的6成之多。然而，預(yù)計(jì)2012財(cái)年（截至2013年3月）這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)還將出現(xiàn)虧損，成為導(dǎo)致夏普經(jīng)營(yíng)危機(jī)的“主犯”。面對(duì)此局面，夏普正在抓緊調(diào)整開發(fā)戰(zhàn)略。

    在夏普業(yè)績(jī)達(dá)到頂峰的2007年，在該公司內(nèi)部按慣例舉辦的“R&D（研究開發(fā)）展”上，與數(shù)字家電用液晶面板相關(guān)的展示占到整體的8成。但在2013年2月的展會(huì)上，液晶面板的展示驟減到了4分之1。白色家電和能源相關(guān)產(chǎn)品的展示相對(duì)增加。

    頂峰時(shí)超過200人的液晶面板研究人員在經(jīng)過崗位調(diào)動(dòng)、自愿退休之后，現(xiàn)在只剩下了大約60人。一位技術(shù)管理人員痛苦地說：“2000年以后，公司一直在向液晶面板的研發(fā)集中經(jīng)營(yíng)資源。現(xiàn)在開始把目光投向了其他領(lǐng)域。”

    通過與三星電子的合作，夏普似乎找到了作為液晶部件企業(yè)的活路。但奧田隆司社長(zhǎng)依然堅(jiān)持家電企業(yè)的招牌，“單憑零部件打造不出公司的品牌。我們要商品、器件兩條腿走路”。

    對(duì)于陷入苦戰(zhàn)的電視機(jī)業(yè)務(wù)，奧田社長(zhǎng)堅(jiān)決地表示“不會(huì)撤退”。可誰(shuí)都知道，如果不改變依賴數(shù)字家電的業(yè)務(wù)構(gòu)造，夏普復(fù)興恐怕難以實(shí)現(xiàn)。雖說時(shí)候已經(jīng)不早，但夏普還是開始探索“擺脫數(shù)字家電”之路。

    從“貼近生活”尋找活路

    夏普正在制定的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，探討不單純依賴以往的主力業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，不過，影音產(chǎn)品和液晶占了銷售額的一大半，要想培育出取而代之的新的支柱業(yè)務(wù)并非易事。夏普能明確制定具體的推進(jìn)路線嗎？

    對(duì)于這個(gè)疑問，該公司的一位管理人員回答說：“夏普不適合象蘋果那樣把全球標(biāo)準(zhǔn)的商品作為目標(biāo)。我們需要做的，是增加貼近生活的家電。”

    一款商品的問世，增強(qiáng)了夏普人的自信，那就是自從2012年6月上市以后，銷量已經(jīng)達(dá)到了數(shù)萬(wàn)臺(tái)的機(jī)器人家電產(chǎn)品“COCOROBO”。作為流行的機(jī)器人吸塵器的一種，夏普重視的是把它作為“寵物”的定位，COCOROBO能夠通過語(yǔ)音和動(dòng)作，對(duì)用戶的話語(yǔ)做出回應(yīng)。

    雖然現(xiàn)在COCOROBO的銷售額還不大。但夏普卻非常認(rèn)真，一位管理人員表示，“不單單是性能，這款商品通過訴諸于消費(fèi)者的感性而被接受。這樣的理念對(duì)于未來(lái)的家電將非常重要”。夏普計(jì)劃從2013財(cái)年開始，以維持穩(wěn)定收益的健康環(huán)境產(chǎn)品（白色家電）業(yè)務(wù)為軸心，繼COCOROBO之后再向市場(chǎng)投放多款新商品。

    “貼近生活”的開發(fā)理念其實(shí)稱得上是夏普的“原點(diǎn)”。1970年代，該公司以團(tuán)塊世代為目標(biāo)群體，制定了開發(fā)生活家電、先行搶占消費(fèi)者需求的“新生活商品戰(zhàn)略”，并獲得了成功。著眼于亞洲人口增加，該公司開始專注于液晶面板和電視的大量生產(chǎn)、大量銷售，在這個(gè)過程中，原本的開發(fā)精神逐漸喪失。現(xiàn)在重提這一理念，正是為了找回當(dāng)年的精神。

    夏普的管理層強(qiáng)調(diào)，“為了培育出3年可達(dá)數(shù)百億日元，10年可達(dá)1000億日元的商品，我們正在探討多種方案。只要能把技術(shù)轉(zhuǎn)化為金錢，就完全可以描繪出成長(zhǎng)戰(zhàn)略”。

    包括即將在2013年9月到期的2000億日元公司債在內(nèi)，在一系列資金操作告一段落之前，夏普只能依靠削減成本和其他公司的注資渡過難關(guān)。然而，在此期間，如果能夠建立起下一代新業(yè)務(wù)，就有可能依靠自己的力量重建——這估計(jì)會(huì)是夏普在3月份描繪的中期計(jì)劃的基調(diào)。

    問題在于不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的體制

    但是，了解夏普經(jīng)營(yíng)內(nèi)情的金融機(jī)構(gòu)和客戶卻對(duì)夏普的自力更生復(fù)興方案持懷疑態(tài)度。曾經(jīng)看過夏普中期計(jì)劃草案的一位銀行人士指出，“那只是一份希望依靠日元貶值使所有業(yè)務(wù)自然好轉(zhuǎn)的樂觀方案”。

    在外部人士眼中，最嚴(yán)重的問題，莫過于在經(jīng)營(yíng)瀕臨破產(chǎn)之時(shí)，夏普還打算抱著所有業(yè)務(wù)部門不放。

    夏普的銷售額最高曾達(dá)到3.4萬(wàn)億日元，2012財(cái)年的預(yù)計(jì)銷售額會(huì)停留在2.46萬(wàn)億日元。該公司似乎打算在中期計(jì)劃的最后一年，也就是2015財(cái)年，使銷售額恢復(fù)到3萬(wàn)億日元左右，而其前提是保留目前虧損嚴(yán)重的液晶面板和太陽(yáng)能電池等既有業(yè)務(wù)。

    縱觀日本及海外的電子行業(yè)，在數(shù)字化大潮中，業(yè)績(jī)穩(wěn)定的是意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)換了業(yè)務(wù)構(gòu)造的企業(yè)。日立制作所撤出液晶面板和硬盤（HDD）業(yè)務(wù)，壓縮了平板電視的產(chǎn)量，并且把社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施作為主力業(yè)務(wù)，從而成功復(fù)活。西門子和飛利浦也大膽地把主力業(yè)務(wù)從民用電子調(diào)整為重電、醫(yī)療等領(lǐng)域。

    保留虧損業(yè)務(wù)，依靠不見蹤影的新商品增加銷售額——對(duì)于夏普的這種方案，金融機(jī)構(gòu)和投資者能否認(rèn)可？2012年底離開夏普的一位高管指出，“只要拋開液晶面板與太陽(yáng)能電池，業(yè)績(jī)下滑的因素就會(huì)消失”。

    然而，在夏普，液晶面板業(yè)務(wù)是擁有大批經(jīng)營(yíng)高管的主流部門。負(fù)責(zé)與鴻海談判、現(xiàn)在擔(dān)任顧問的町田勝?gòu)┰�放言稱“龜山工廠是我的‘孩子’，所以不能給”。在全球行情惡化的情況下，想轉(zhuǎn)讓太陽(yáng)能電池業(yè)務(wù)也并非易事。

    夏普現(xiàn)在雖然在逐漸將經(jīng)營(yíng)資源分配給不同的領(lǐng)域，但時(shí)至今日，“液晶派”依然掌握著實(shí)權(quán)，能否退出徹底削減固定費(fèi)用的措施，某高管承認(rèn)，“夏普的問題出在不能承擔(dān)開辟新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)的組織構(gòu)造上”。

    身處倒閉深淵邊緣的夏普動(dòng)作雖慢，但也在摸索如何掙脫液晶面板和數(shù)字家電的束縛。不過，留給夏普自力重建的時(shí)間已經(jīng)不多。夏普要想通過根本性的構(gòu)造改革實(shí)現(xiàn)重生，盡快與過去的束縛訣別是大前提。