“就當電視機和手機會消失來做開發！”

    最近，在夏普的研發現場，經常能聽到這樣的話語。

    電視機、手機等影音和通信產品及其液晶面板部件，如今依然是夏普的主力業務，占據合并銷售額的6成之多。然而，預計2012財年（截至2013年3月）這兩項業務還將出現虧損，成為導致夏普經營危機的“主犯”。面對此局面，夏普正在抓緊調整開發戰略。

    在夏普業績達到頂峰的2007年，在該公司內部按慣例舉辦的“R&D（研究開發）展”上，與數字家電用液晶面板相關的展示占到整體的8成。但在2013年2月的展會上，液晶面板的展示驟減到了4分之1。白色家電和能源相關產品的展示相對增加。

    頂峰時超過200人的液晶面板研究人員在經過崗位調動、自愿退休之后，現在只剩下了大約60人。一位技術管理人員痛苦地說：“2000年以后，公司一直在向液晶面板的研發集中經營資源。現在開始把目光投向了其他領域。”

    通過與三星電子的合作，夏普似乎找到了作為液晶部件企業的活路。但奧田隆司社長依然堅持家電企業的招牌，“單憑零部件打造不出公司的品牌。我們要商品、器件兩條腿走路”。

    對于陷入苦戰的電視機業務，奧田社長堅決地表示“不會撤退”。可誰都知道，如果不改變依賴數字家電的業務構造，夏普復興恐怕難以實現。雖說時候已經不早，但夏普還是開始探索“擺脫數字家電”之路。

    從“貼近生活”尋找活路

    夏普正在制定的中期經營計劃中，探討不單純依賴以往的主力業務的成長戰略，不過，影音產品和液晶占了銷售額的一大半，要想培育出取而代之的新的支柱業務并非易事。夏普能明確制定具體的推進路線嗎？

    對于這個疑問，該公司的一位管理人員回答說：“夏普不適合象蘋果那樣把全球標準的商品作為目標。我們需要做的，是增加貼近生活的家電。”

    一款商品的問世，增強了夏普人的自信，那就是自從2012年6月上市以后，銷量已經達到了數萬臺的機器人家電產品“COCOROBO”。作為流行的機器人吸塵器的一種，夏普重視的是把它作為“寵物”的定位，COCOROBO能夠通過語音和動作，對用戶的話語做出回應。

    雖然現在COCOROBO的銷售額還不大。但夏普卻非常認真，一位管理人員表示，“不單單是性能，這款商品通過訴諸于消費者的感性而被接受。這樣的理念對于未來的家電將非常重要”。夏普計劃從2013財年開始，以維持穩定收益的健康環境產品（白色家電）業務為軸心，繼COCOROBO之后再向市場投放多款新商品。

    “貼近生活”的開發理念其實稱得上是夏普的“原點”。1970年代，該公司以團塊世代為目標群體，制定了開發生活家電、先行搶占消費者需求的“新生活商品戰略”，并獲得了成功。著眼于亞洲人口增加，該公司開始專注于液晶面板和電視的大量生產、大量銷售，在這個過程中，原本的開發精神逐漸喪失。現在重提這一理念，正是為了找回當年的精神。

    夏普的管理層強調，“為了培育出3年可達數百億日元，10年可達1000億日元的商品，我們正在探討多種方案。只要能把技術轉化為金錢，就完全可以描繪出成長戰略”。

    包括即將在2013年9月到期的2000億日元公司債在內，在一系列資金操作告一段落之前，夏普只能依靠削減成本和其他公司的注資渡過難關。然而，在此期間，如果能夠建立起下一代新業務，就有可能依靠自己的力量重建——這估計會是夏普在3月份描繪的中期計劃的基調。

    問題在于不愿承擔風險的體制

    但是，了解夏普經營內情的金融機構和客戶卻對夏普的自力更生復興方案持懷疑態度。曾經看過夏普中期計劃草案的一位銀行人士指出，“那只是一份希望依靠日元貶值使所有業務自然好轉的樂觀方案”。

    在外部人士眼中，最嚴重的問題，莫過于在經營瀕臨破產之時，夏普還打算抱著所有業務部門不放。

    夏普的銷售額最高曾達到3.4萬億日元，2012財年的預計銷售額會停留在2.46萬億日元。該公司似乎打算在中期計劃的最后一年，也就是2015財年，使銷售額恢復到3萬億日元左右，而其前提是保留目前虧損嚴重的液晶面板和太陽能電池等既有業務。

    縱觀日本及海外的電子行業，在數字化大潮中，業績穩定的是意識到風險、轉換了業務構造的企業。日立制作所撤出液晶面板和硬盤（HDD）業務，壓縮了平板電視的產量，并且把社會基礎設施作為主力業務，從而成功復活。西門子和飛利浦也大膽地把主力業務從民用電子調整為重電、醫療等領域。

    保留虧損業務，依靠不見蹤影的新商品增加銷售額——對于夏普的這種方案，金融機構和投資者能否認可？2012年底離開夏普的一位高管指出，“只要拋開液晶面板與太陽能電池，業績下滑的因素就會消失”。

    然而，在夏普，液晶面板業務是擁有大批經營高管的主流部門。負責與鴻海談判、現在擔任顧問的町田勝彥曾放言稱“龜山工廠是我的‘孩子’，所以不能給”。在全球行情惡化的情況下，想轉讓太陽能電池業務也并非易事。

    夏普現在雖然在逐漸將經營資源分配給不同的領域，但時至今日，“液晶派”依然掌握著實權，能否退出徹底削減固定費用的措施，某高管承認，“夏普的問題出在不能承擔開辟新業務的風險的組織構造上”。

    身處倒閉深淵邊緣的夏普動作雖慢，但也在摸索如何掙脫液晶面板和數字家電的束縛。不過，留給夏普自力重建的時間已經不多。夏普要想通過根本性的構造改革實現重生，盡快與過去的束縛訣別是大前提。