為什么曾經的源創新公司如今會創新無“源”？

    6月13日，北京大學企業家研究中心主任王育琨的博客上刊登了索尼前常務董事天外伺郎5年前的一篇舊文。該文將索尼自2003年以來的經營頹勢歸結為“激情集團”、“挑戰精神”和“團隊精神”的消失，矛頭直指索尼實行的“績效主義”考核體系。

    天外伺郎的觀點有待商榷。誠如索尼中國相關人士在接受本報記者采訪時所說：“績效是公司管理的工具，所有的上市公司都需要對股東負責，(都需要)進行某種程度的績效管理。”然而，很難否認的是，中規中矩的績效主義的確會形成對“激情集團”和“挑戰精神”的慢性侵蝕。

    一個典型的例證是，索尼近年來“流創新”上并非毫無建樹，但“源創新”卻停滯不前。索尼中國相關負責人介紹道，索尼中國在2011年共實施了數百個業務運營流程改善項目。集單反相機的功能和便攜相機的小巧于一身的“微單”便是索尼“流創新”產物。但值得注意的是，這種創新是能夠在現有的績效系統內被考核和肯定的。如果是一個如同iPhone一樣的革命性產品或者理念，恐怕很難被績效系統有效識別，更難說鼓勵了。

    美國科技博客網站BusinessInsider7月初評選出本世紀迄今10款最重要電子產品，iPhone、iPad、iPod和MacBook　Air等4款蘋果產品榜上有名。微軟也因為Xbox和Kinect上榜，甚至中國朗科也發明了U盤。但日本電子產品無一入選。

    在“績效”體系上陷入兩難，日本電子企業如今難以實現源創新的窘境也許可以用另外一個詞來解釋：大企業病。

    索尼、夏普和松下普遍存在產品線過長，導致重點模糊、方向不明的問題。長谷川和廣在診斷日本電子企業就把“過長產品生命線導致新產品延遲推出”列為它們經營困境的原因之一。4月初就任索尼CEO的平井一夫也曾對媒體表示：“過去我們不知道選擇發展重點，所以產品四面開花。但是現在我們想把我們的業務重點弄清楚。”

    BBC曾在一篇評論性報道中提到，索尼應當放棄已經盈利困難的娛樂和視屏游戲產品。但在索尼2012年改革方案中，“扭轉電視業務”被列為第二項重點，第一重點為“發展包括數碼影像、游戲和移動業務在內的核心業務”。

    索尼曾經在電視領域無限風光，其畫面質量也一直都是業內最好。此外，它在產業鏈上游——電視節目制作和提供上也有很強的優勢。也許，正是這樣全面的產業優勢使得索尼很難割舍電視業務，盡管它已經連續七年虧損。

    索尼中國相關負責人說：“索尼堅持做電視是因為對電視產業的發展和業務的前景有清晰的判斷。索尼認為，電視在家庭娛樂中的核心地位不會改變。”

    但長谷川和廣有不一樣的看法。他說：“它們(日本電子企業)過多地、錯誤地投入資金，增加產能。這些產能變成了它們的負擔，導致了巨額虧損。”