IDM模式之困

    由于習慣于過去十分成功的IDM模式，日本半導體公司轉型不夠及時和徹底。

    面對世界集成電路產業發展趨勢，日本半導體企業進行產業轉型和探索新發展模式時面臨著極大壓力。

    特別是索尼公司在面對半導體業務去留方面的來回反復，反映出企業選定發展模式之后，轉變起來是如何不容易。

    選擇什么樣的發展模式，不僅僅是發展策略問題，更是決定企業今后發展成敗的重大戰略問題。

    自上世紀90年代以來，日本半導體公司正是由于其在發展模式方面習慣于過去十分成功的IDM模式，沒有及時調整發展模式來適應世界半導體產業發展的Fabless+Foundry模式，以及在其傳統的IDM模式轉向輕型化方面做得不夠及時和徹底，才造成日后的下滑局面。但這僅僅是問題的冰山一角，更深層次的原因還有待進一步探討。

    1985年之后，以CMOS為代表的集成電路生產工藝逐步趣于成熟，促使集成電路設計業從集成電路產業中分離，并出現獨立的集成電路設計企業和沒有自身知識產權只提供純粹芯片加工的制造企業。作為集成電路的使用者，電子整機企業也可以成立自己的設計公司，這就為整機企業在選擇集成電路配套方案時，提供更多、更靈活的選擇。這種新產業模式還催生了多品種、少批量專用集成電路（ASIC）的出現，一些用量大的ASIC后來還演變成了專用標準電路（ASSP）等。

    日本的多家世界級公司如東芝、松下、NEC和索尼等，從整機生產到電子元器件配套都是以縱向集成的IDM模式來進行，這種發展模式不同于Intel、ST、Infineon等單純集成電路制造企業的IDM模式。日本公司的產業鏈更長，不僅包括整機生產、設備生產，還包括其他配套元器件、零部件的生產。

    這種發展模式的優勢在于：在以制造為中心的產業生態環境下，絕大多數生產配套問題在本企業內部就可以解決，不至于受制于人。日本公司已經非常習慣于這樣的生產和管理方式。但上世紀90年代后，當供需矛盾逐步轉向以客戶需求和市場競爭為中心時，就要求產品生產者能夠快速反應。而日本傳統的企業管理模式在應對這種變化的生態環境方面時，劣勢開始顯現，從而導致日本公司的利潤率在逐年降低，難以適應集成電路生產線的持續性的高投入要求；集成電路生產線的巨額資金需求變成一大包袱，反過來集成電路配套跟不上整機生產和產品更新換代的步伐，使技術進步和創新能力受到制約。