近日，多家媒體廣泛報道了日本三大半導體企業瑞薩電子、富士通及松下公司將要進行芯片業務合并的事情。據了解，這三家公司將按照合作計劃，拆分各自的系統芯片設計和開發部門，用各自剝離出來的芯片設計研發部門組建一個新公司，而且合并計劃還得到日本政府投資基金InnovationNetwork的注資。新公司成立后，有可能與近年新成立的總部位于美國加州的Globalfoundries公司合作，由Globalfoundries來承擔新公司的產品生產。且不說今后的發展如何，僅從目前的進展來看，已反映出日本政府、企業界對過去十多年來半導體發展模式的反思，也標志著以往IDM方式的產業思路徹底動搖。

    日企式微

    2011年世界前十大半導體公司中，只剩下2家，爾必達、富士通和松下已被排出。

    上世紀90年代起，日本半導體產業在世界半導體市場中所占份額逐年減少，據ICInsight公布的數據，從1990年的超過50%，逐步下降到了2010年的17.4%；2011年由于受大地震影響，占世界份額更是降到16%，并且在銷售額上也首次由世界第二跌到第三，被韓國超過。在1990年的世界前十大半導體公司中，日本公司曾經有6家，并且十大排名中的前三名均為日本公司。但在2011年的世界前十大半導體公司中，日本公司只剩下了2家，日本5家大型半導體企業中的爾必達（ELPIDA）、富士通和松下公司已被排出前十名。

    是什么原因導致日本半導體產業的不斷下滑？其中又有哪些值得我國借鑒的經驗和應該吸取的教訓？

    實際上，日本政府一直沒有減少對半導體產業的大力支持。從上世紀70年代到80年代，日本通過實施超大規模集成電路計劃（VLSI）以及成立VLSI研究開發聯盟等措施，一舉超越美國成為世界半導體份額第一強國。1996年，日本通產省又實施為期5年的超尖端電子技術開發計劃，成立超級電子技術聯盟（ASET）來負責執行該計劃。2001年以來，又制定了飛鳥計劃（ASUKA）和未來（MIRAI）計劃。此外，日本政府還實施SOC基礎技術開發項目（ASPLA）等，進一步對前兩個計劃的成果進行再開發。

    然而，這些努力在1990年之后沒能阻止日本半導體產業在世界市場份額中的下滑。

    事實上，前期日本半導體產業已經有過數次大的整合事例。1999年由NEC和日立公司的DRAM部門合資組成了現今的爾必達公司，一直在虧損，發展并不順利；2002年由日立與三菱電機旗下的半導體部門合資組成的瑞薩公司，2011財年也虧損7.47億美元；2007年Sony將Cell微處理器生產線及RSX繪圖芯片生產線出售給東芝，還宣布停止和東芝以及NEC的合作，但到2010年12月，索尼又宣布從東芝手中買回長崎半導體制造公司。

改變模式能否救贖日本半導體業(2)

    IDM模式之困

    由于習慣于過去十分成功的IDM模式，日本半導體公司轉型不夠及時和徹底。

    面對世界集成電路產業發展趨勢，日本半導體企業進行產業轉型和探索新發展模式時面臨著極大壓力。

    特別是索尼公司在面對半導體業務去留方面的來回反復，反映出企業選定發展模式之后，轉變起來是如何不容易。

    選擇什么樣的發展模式，不僅僅是發展策略問題，更是決定企業今后發展成敗的重大戰略問題。

    自上世紀90年代以來，日本半導體公司正是由于其在發展模式方面習慣于過去十分成功的IDM模式，沒有及時調整發展模式來適應世界半導體產業發展的Fabless+Foundry模式，以及在其傳統的IDM模式轉向輕型化方面做得不夠及時和徹底，才造成日后的下滑局面。但這僅僅是問題的冰山一角，更深層次的原因還有待進一步探討。

    1985年之后，以CMOS為代表的集成電路生產工藝逐步趣于成熟，促使集成電路設計業從集成電路產業中分離，并出現獨立的集成電路設計企業和沒有自身知識產權只提供純粹芯片加工的制造企業。作為集成電路的使用者，電子整機企業也可以成立自己的設計公司，這就為整機企業在選擇集成電路配套方案時，提供更多、更靈活的選擇。這種新產業模式還催生了多品種、少批量專用集成電路（ASIC）的出現，一些用量大的ASIC后來還演變成了專用標準電路（ASSP）等。

    日本的多家世界級公司如東芝、松下、NEC和索尼等，從整機生產到電子元器件配套都是以縱向集成的IDM模式來進行，這種發展模式不同于Intel、ST、Infineon等單純集成電路制造企業的IDM模式。日本公司的產業鏈更長，不僅包括整機生產、設備生產，還包括其他配套元器件、零部件的生產。

    這種發展模式的優勢在于：在以制造為中心的產業生態環境下，絕大多數生產配套問題在本企業內部就可以解決，不至于受制于人。日本公司已經非常習慣于這樣的生產和管理方式。但上世紀90年代后，當供需矛盾逐步轉向以客戶需求和市場競爭為中心時，就要求產品生產者能夠快速反應。而日本傳統的企業管理模式在應對這種變化的生態環境方面時，劣勢開始顯現，從而導致日本公司的利潤率在逐年降低，難以適應集成電路生產線的持續性的高投入要求；集成電路生產線的巨額資金需求變成一大包袱，反過來集成電路配套跟不上整機生產和產品更新換代的步伐，使技術進步和創新能力受到制約。

改變模式能否救贖日本半導體業(3)

    錯失“互聯網”

    面對興起的互聯網，決策者們在認知和應對措施方面犯了“失察之過”。

    日本公司在適應世界經濟轉移趨勢時，所采取的應對措施值得商榷。自上世紀80年代后期，全球化浪潮不斷加速發展，在價值規律的作用下，世界范圍內興起的產業開始從成本高的國家與地區向成本低的國家與地區轉移。當日本政府和公司在應對這一不可抗拒的世界潮流時，雖然在產業轉移方面采取了一定的措施，試圖阻撓日本國內被“產業空心化”的態勢，不過行動方面不夠豁達徹底，造成了許多本來可以搶得先機的機會流失。

    最后，如果說前兩個原因屬于天時之不利，還可以理解。2000年之后，日本公司在面對廣泛興起的互聯網經濟時，決策者們在認知方面以及所采取的應對措施方面則集體犯了“失察之過”。這一階段日本公司的“合并”、“折騰”案例不少，但其成效并不顯著。其原因就在于對互聯網時代新產業生態的認知缺乏清晰思路。

    其實，就在日本公司被營運模式問題困擾時，機遇又一次降臨到日本。日本公司中原有的門類齊全的縱向式整機生產體系和元器件配套體系，天生就適宜于互聯網革命所帶來的扁平化經營和管理理念。此時，只要轉變一下觀念，在原有企業實體的基礎上重組公司中各板塊的生產要素，將縱向式生產和元器件配套體系變成扁平化新結構模式的生產和管理體系，日本公司還是有機會在這次產業變革中取勝，然而實情并非如此。比如，當索尼公司在2007年因半導體生產線的去留問題還在迷途中掙扎時，蘋果公司已在夜以繼日地進行iPad、iPhone等劃時代產品的趕制。

    此次，日本三大半導體企業瑞薩電子、富士通及松下公司將其半導體業務剝離并合成一家新公司，能否止住日本公司在世界半導體市場份額的進一步下滑，問題的原因可能并不在于事情本身。關鍵在于，能否通過本次變革激發出新的適宜于日本國情、符合現階段的日本公司現狀以及適應互聯網時代產業生態環境和創新活力的發展模式。