而從轉型較早的日立來看，家電產品的銷售額如今只占集團全部的9%，更多的收入早已轉移至電力、信息通信、水處理、建設機械、高性能材料、交通、物流等領域。日立（中國）相關負責人表示，隨著智能住宅、家庭能源管理系統等以環保為導向的新市場的興起，日本家電企業在節能等領域所開發的、具有獨特競爭力的技術，將會使其迎來新的發展階段。

    對于日本家電企業的“改革維新”，羅清啟認為這是一次集體性的主動轉型。因為，在日本企業的新業務中，既有家電業務的重組，也有新領域的開拓。無論索尼還是松下，其轉型均是在原有業務群基礎上，依據技術趨勢及市場需求方向而定的，轉型也是企業發展到一定階段的結果。

    不過，創維集團執行董事、副總裁楊東文則表示，在他眼中，近些年日本家電企業一直持續的轉型行為，實際上是一種被動的應對。“過去，日本家電企業在模擬技術上很強大，但在從模擬向數字時代轉型的過程中，日本家電企業有點猶豫不前，轉型不是很堅決，這導致他們今天比較被動。”

    楊東文認為，幾個主流日本品牌在連續幾年的虧損之后，被動選擇了一些策略性措施。比如為應對日元升值，把制造環節外派。以索尼、夏普、松下、東芝、日立為例，這些企業皆把電視整件制造放在中國等東南亞國家的生產基地生產或外派給中國臺灣和內地的家電企業代加工。

    “尤其是全球化后，日本碰到了新的競爭對手。其中，有三星、LG等韓國企業，有在半導體及數字技術上崛起的美國、中國臺灣地區，以及中國大陸的制造業企業，各方面的新對手都很強，日本家電企業原來的優勢已逐漸喪失。而在網絡電視、智能電視、面板、工藝等方面，日本家電業的創新力不足。”楊東文表示。

    未來之戰

    轉型，不是為了轉型而轉型，是為了企業全球競爭力提升而轉，重點是要產生獨特的商業模式和經營邏輯。從日本家電企業身上不難看到，其發展目標和戰略方向始終圍繞著把握產業和市場發展的主動權。

    “日本家電轉型的特征是轉移制造、降低成本，同時把資源集中在對未來更有前途的新興產業上。”楊東文認為這種轉型對中國家電企業最大的借鑒意義在于：“要學會關注未來新興產業、新技術的發展方向。”

    中國和日本經濟體不同，市場空間更大，企業分工更細，而日本家電企業大多是綜合性經營企業，除了做家電，還兼跨能源、核電等領域，向新能源等產業發展有一定基礎，其中更不乏像東芝這樣的百年老店。與有此背景的日本家電企業相比，中國家電企業起步晚，基本靠國內市場支撐，主營業務相對單一，發展的階段和程度也不一樣。因此，楊東文告誡中國企業“向新能源等領域發展，不可盲目借鑒日資企業。”