面對競爭日益激烈的市場環境，曾經以勞動密集型生產征服全球的“中國制造”已日漸褪去了往日的輝煌。我們不得不回過頭來從效率的角度，重新審視制造業的問題與出路。

    “人效”制造業的“黑匣子”

    當社會和各類企業對人力資源管理還止于“降低成本”的認識層面時，長虹從加快企業轉型和重塑競爭優勢，促進企業可持續發展的角度提出了“效長虹”的概念。率先在國內倡導“以效率為本”的基礎管理改革，致力于制造系統的管理提升，通過管理創新、技術改革、結構變革等實現高“人效”、高物效的先進制造。

    所謂“人效”，數值上就是人均產出，即企業總營收與總人數之比。一直以來的管理制度和行為都致力于減少人力的無畏消耗，而忽略了人效的提升，中國制造業低效的秘密便潛伏于此。雖然早有專家指出，“世界工廠”的弊病就在于低效率，但對于一直隱藏在技術、創新、成本等等諸多問題之后的“人效”還是沒有給予足夠重視，以至于今天，它赫然凸顯并成為了阻礙中國經濟發展的一塊絆腳石。

    一組數據發出的嚴重警告

    2012年4月6日，中國人效提升研究中心向業界發布了《2011中國企業人效白皮書》，該白皮書稱，中國企業平均人效是財富500強企業的五分之一(19%)，中外企業人力資本對企業的貢獻差異較大。

    白皮書的數據顯示，近四分之三的財富500強企業的“人效”超過188240美元/人，而超過80%的中國滬深兩市上市公司“人效”卻低于188240美元/人，歐洲企業是中國企業人效的6倍之多，亞洲、美國的人效也是中國企業的5倍，澳洲企業是中國企業的2倍多。

    這些數字是中國長期以來“靠投資、堆規模”的發展模式的直接結果，也是中國制造低附加值、低運營效率和低勞動生產率的明證。低“人效”直接導致了中國企業普遍面臨“大而不強”的困境。

    向“人效”要績效

    長虹的“人效”管理可以追溯到2004年，趙勇董事長在上任之初提出了“三個滿意”的口號，并把“員工滿意”放在首位。趙勇認為：“員工是企業創造價值的主體，人才是企業最可寶貴的財富”，即使在2009年，中國經濟在遭受了汶川大地震和世界經濟危機的雙重洗禮之后，長虹也沒有像大多數企業所做的那樣“裁員降薪”，而是鄭重提出“盤活內部現有人力資源，充分保障員工利益，穩定員工隊伍，整體提升公司人效。”

    蜈蚣號稱“千足蟲”，只有每只腳都以相同的速度跑動起來了，奔跑的速度才會快，這里面有兩點至關重要那就是“速度”和“協調”。長虹提出“整體提升公司人效”，其奧秘就在于此。長虹認識到：管理的粗放型、國企的慵懶作風、競爭機制的缺失、執行能力差等，都是成本攤高的原因，也是效率低的根源所在。因此，要提升人效，首先就要改變系統的低效。

    加強用工計劃，建立用工調配機制；全面改善技術和設備，建立信息管理系統；建立和完善后備干部人才隊伍培養、使用機制；為員工建立良好的工作環境，幫助員工做好職業生涯規劃，暢通員工發展通道；拓寬員工溝通渠道，建立全員溝通機制......所有這些機制的建立和完善都為長虹集團的整體人效提升提供了廣闊的平臺和保障。

    事實證明，“效”長虹的確很有效。2011年，長虹集團公司整體銷售規模達到723億元，同比增長近20％，連續三年實現跨百億增長......

    同時，我們還欣喜地看到，與“人效白皮書”截然相反的是2011年長虹示范工廠給出的另一組數據：包裝公司管理提升帶來人效提升27%；電視二廠結構變革節約50%人力和場地；高頻公司全年人效提升30%......我們有理由相信，經過幾年的“人效”管理，“效”長虹的觀念在員工心中落地生根，如今長虹人的每一根發梢都在想著怎樣增效。

    反觀中國的大多數企業，經濟形勢好的時候就大肆擴產、擴招，遇到經濟危機就大力裁員減產，長期以來的粗放型經濟、靠大量人力規模生產的格局仍沒有改變。如今，在國內、國際競爭日益白熱化的市場情況下，一邊是人員工資普遍上漲，人力成本急劇增加；一邊卻是招工難，招人才難。這些深陷兩難困境的中國企業該如何將廉價的勞動力優勢轉化成高質量的人才優勢？如何提升凈利潤而不懼人工成本上漲？如何轉變如今的微利現狀、提高國際競爭力？“效”長虹的成功經驗就是最好的答案。