雙雄競賽：差異化突圍

    在中國家電市場上，來自韓國的三星、LG是個后來者，不過在短短十多年的時間中，韓國雙雄卻在中國面對一群日本企業的圍剿、多家歐美企業的包抄中通過多場“絕地反擊戰”，成功勝出成為市場上增長速度最快、發展勢頭最猛的外資家電企業，還成功創造“外資化品牌+本土化營銷”的商業路徑，將“外資品牌的標簽、工業設計的外衣、本地制造的成本、差異多變的營銷”等多項因素整合后，開創了一條有別于其它外資企業的新模式。

    “一看牌子是外資、二看外觀蠻漂亮、三看價格也不貴、四看功能還不錯。”這是韓國家電品牌在中國消費者心目中的形象，或許也是韓國雙雄(三星、LG)在中國快速崛起的根源。

    日前，《中國企業報》通過對近20年中國家電業市場競爭的解讀發現，韓國家電雙雄，既不同于日企一貫以來的“保守謹慎”風格，又不同中企習慣的“價格戰配規模戰”風格，亦有別于歐美企業的“空降兵+職業經理人團隊”的風格，既帶有日本企業占據產業鏈上游的商業智慧，又具備中國企業的靈活多變營銷水平，還擁有歐美企業的現代制度下的本土化職業經理人授權，最終成就了韓國雙雄在全球市場的擴張。

    近年來在中國家電業步入產業升級的浪潮中，兩大韓國企業的市場弊端也不斷出現：出于過分討好市場和消費者的產品策略，忽視了對產品質量的一貫堅守；出于商業利益的需要，主動挑起一些非理性競爭和概念戰；出于市場份額爭奪的需求，出現了不斷調整產品市場售價造成了消費者信任降低，這些都為韓國雙雄在中國市場的發展帶來隱憂。

    分別于1992年、1993年進入中國的三星、LG，當時面臨著復雜的市場格局，一邊是日本企業已憑借“先入為主”優勢樹立了很高的品牌和市場門檻，另一邊是獲得了積累后的中國本土企業正蓄勢待發，還有歐美企業也加快了對中國市場的投入力度，重壓之下，兩家韓國企業并未抱團取暖，而是開展了一輪輪“雙雄競賽”，提升了企業在市場上的靈活屬性和頑強競爭力。

    從彩電、手機，到冰箱、空調、洗衣機、電腦，進軍中國市場不久的三星、LG，便撒開網實施產品多元化擴張。不過，與目前“三星、LG已成為全球第一、第二大電視機制造商，第二、第三大手機制造商”所不同的是，近年來在中國市場上，LG、三星雖然一度躋身彩電、空調、微波爐等產業領域的領跑者地位，但最終仍然扮演著市場跟隨者的角色。

    近年來，LG逐步退出了空調為代表的白電主流市場，而三星卻要加大在上述市場的投入力度。在黑電領域，三星與LG被指為中國企業3D電視概念戰的幕后主角，挑起了不閃式與快門式技術的相互攻擊。與日企在傳統白電市場退守關鍵零部件和商業市場不同的是，兩家韓國企業卻希望在彩電領域從液晶屏到液晶電視的全產業鏈通吃。

    “出色的尾隨者”，被認為是三星、LG在中國崛起的重要因素。1969年，三星成立時只是為三洋制造廉價的12英寸黑白電視的貼牌廠。隨著長時間代工過程中核心技術的掌握，三星開始從拷版戰略向模仿戰略邁進。之后，三星又通過收購高技術企業并與擁有尖端技術的企業結成戰略聯盟，共享技術的方式緊跟技術領導者，進入產業鏈上游。近年來，因專利問題蘋果正與三星無休止的訴訟，蘋果CEO史蒂夫·喬布斯譏諷三星為“學人精”，華碩董事長施崇棠則形容其為“復制后，再把你宰掉”。

    “廣闊的全球化視野”，則為韓國雙難的發展提供了巨大空間。從上世紀80年代的全球化浪潮中，在韓國政府的大力支持下，三星、LG有策略地開拓了海外市場。當年，三星和LG率先開拓了歐美日等一線市場，并通過優質的品質和時尚的外觀設計打響品牌知名度。借助一線市場的成功，韓國雙雄再借助生產基地方式拓展中國等二三線市場。

三星、LG雙雄模式：財閥式崛起

    雙雄模式：財閥式崛起

    解讀韓國家電雙雄的強勢崛起，不得不提及韓國特有的“財閥經濟”。多年以來，政府產業引導和經濟援助，加上企業在市場上的快速發展，逐步形成了對韓國生產和資本的高度壟斷，不少財閥型企業躋身于世界級大企業之列。

    不過，作為由家族控制的核心企業，通過法人持股的方式占有其他企業的韓國財閥集團化模式，通過實行多元化經營涵蓋第一、第二、第三產業，相互之間不訂購原材料、零部件，甚至建筑、運輸、銷售也要自主經營。值得警惕的是，財閥的投資資金主要不是靠利潤積累和股票發行，而是靠舉債借款，造成企業的資本負債率非常高。

    目前，三星、LG從半導體芯片的研發，到背光模組的制作、面板的生產，幾乎涵蓋從原材料到整機的產業鏈。不過，全產業鏈布局下參與全產品線的競爭，在進入中國市場初期也讓三星、LG走過相當長的彎路。在1997年之前，三星電子在中國執行的一直是“以量取勝”的策略，試圖把產品鋪滿整個中國。而LG在進入中國的早期，更是以低端的價格攻略為主，通過大規模的投資建廠降低生產成本，并在價格上緊貼中國品牌。

    隨著1997年韓國金融危機的爆發，三星、LG被迫開始改革企業結構，主要對象正是財閥，要求財閥賣掉非核心企業，資金用于補充核心企業的資本，實行專業化經營。最終，“三星”被要求只能經營電子、金融和貿易服務業，“LG”則被要求為集中在電子、石化、服務和金融業等領域發展。在中國，三星也調整業務重點，不再力推全產品線布局，并進行大力的市場營銷，從關注全中國市場向關注重點城市市場的競爭。LG也推出了“一等戰略”轉型，從追求規模向追求利潤轉變，進軍高端市場。

雙雄之殤：品牌+渠道是兩大短板

    雙雄之殤：品牌渠道

    進入早、發展快，令韓國三星、LG一度成為中國家電市場上最耀眼的“外資品牌”。不過，對于日本品牌30多年持續不斷積累對國人形成的品牌上的信任度，快速崛起的韓國企業在國人心目中的品牌信任度并不高。

    “花拳繡腿”、“中看不中用”、“性價比低”、“產品跌價快”、甚至還被指責為“披著國際化品牌外衣的本土貨”。這正是近年來在韓國企業頻繁的參與中國市場價格戰，忽視了對于產品質量穩定性的堅守，甚至出現了因變化過快的價格漲跌策略所引發的問題。

    除了品牌信任度不夠高外，韓國企業的渠道短腿也備受指責。在一二級市場風生水起，并不能掩蓋三星、LG在擁有“廣闊藍海”的中國農村市場的薄弱。就連三星電子大中華區總裁金榮夏夜也坦言，“目前三星電子的產品在中國農村市場還沒有任何優勢可言。”