據統計，近十年內，國內彩電市場尚沒有一家新興品牌能夠擠進主流市場，甚至三洋這樣的傳統品牌還被“擠出了”主流市場。但是，國內彩電市場年超4000萬臺的銷量，近兩千億的銷售額，還是吸引了眾多彩電企業躍躍欲試：盤古（Pangoo）就是其中的一個。

    7月，盤古不僅在全體主創團隊的帶領下宣布回歸國內，更是在上海百腦匯開出了第一家體驗店，為盤古在國內市場的進一步拓展拉開了序幕。

    目前，盤古彩電主要通過“M2C”，即工廠到客戶的方式銷售，消費者主要選購模式為“體驗店體驗”+“網絡訂貨”。這一模式也是此前戴爾電腦采用的主要商業模式之一（目前，戴爾在原有M2C商業模式發展不及預期的背景下已經轉型，開始大量進入以連鎖賣場為主實體店分銷市場，實行雙渠道模式轉變）。此外，盤古在擁有傳統彩電產品的同時，還有所謂的分體式電視、DIY電視的概念，將機頂盒、顯示器和音響分開設計，消費者自有組裝，滿足不同客戶的差異化需求。

    對于盤古嶄新的運作和商業模式，業內看法不一。多數專家認為目前盤古的做法只能成為“有意的嘗試”，能否成功還有待市場的檢驗。

    戴爾模式的困惑

    選擇M2C的模式，更大程度上也許并不是盤古的優勢。首先，網絡商城并非盤古獨有，TCL、海信等企業的網絡行銷已經展開。海信甚至提出2010年實現網絡商城銷售10%比例產品的目標，這也就是說海信希望網絡商城至少能托起三四十萬臺的銷量。如果計算上其它中立渠道商的網上商城、國美蘇寧等大型連鎖賣場的網上商城的銷量，國內網購彩電市場2010年的規模可能在兩百萬臺之上。而據此前媒體報道稱盤古彩電全球市場也僅在百萬臺之間。

    雖然網絡銷售、電子商務的模式，令盤古避開了“家電賣場”和“龐大的三四級城市渠道網絡”等傳統渠道，盤古作為后來者最為薄弱的產業環節上，與傳統彩電品牌的直接較量，但是依然不能避免在網絡和電子商務概念上，與傳統品牌對碰、與傳統的或者新興的渠道體系之間競合關系。

    事實上，更多的分析認為，進入家電連鎖賣場，尤其是蘇寧、國美這種大型“優勢”企業的平臺，本身需要巨大的資源。同時，對于彩電企業更需要每年不低于百萬臺的銷量規模，才有可能擁有足夠的財力進入主流家電連鎖賣場渠道。這對于處于初創期、首次在國內市場銷售的盤古，意味著“不能承受之重”。盤古選擇回避家電連鎖賣場之一主流渠道，本質體現的是盤古實力上的不足。

    網絡銷售加工廠直接到消費者的M2C模式，是盤古用于彌補不能進入主流渠道的劣勢的主要策略。但是，前面已經分析過，走網絡通道并不能避開傳統彩電企業的競爭，同時這種源自戴爾的模式，也已經被戴爾證明不是完全有效。

    戴爾公司開創性的“直銷”模式曾經令戴爾公司大獲成功。但在PC市場上，戴爾2007年被惠普超越；2009年又被宏碁超越，落到第三的位置。此后戴爾決心打破引以為豪的直銷模式，在各個市場上與百思買這樣的零售巨頭合作，并著手搭建復雜的經銷商網絡，已經開出六七千家門店。

    戴爾模式的成功得益于早期PC產品價格昂貴，“直銷”模式能體現出直接的價格優勢。而這種模式的失敗主要是由于后期PC市場廉價化，渠道扁平化，銷售向家電連鎖轉移。而作為僅有一層體系的家電連鎖賣場，其渠道成本已經要到最低，戴爾模式的市場競爭優勢逐步失去。

    對于全球彩電行業，早已經進入此成本規模擴張的紅海，這一市場與導致戴爾直銷模式失靈的PC市場格局非常相似。通過產業的對比可以發現，戴爾模式很可能并不適合于彩電市場的主體部分。雖然不排除能夠利用這一模式獲得生存的機會，但是要想借此模式最大做強則非常困難。

    另一方面，盤古的M2C模式依然需要線下的體驗門店。也就是說M2C模式不能徹底杜絕線下成本。而如果要形成線下門店的覆蓋程度，其規模也不會很小。目前，彩電企業在家電連鎖賣場的門店本質上也是“體驗店”，消費者下訂單之后必須等待從物流中心發出的貨物運到家里：這一過程可能長達數天。

    由此可以看出，在盤古忙著為其線上直銷布局體驗店的時候，傳統彩電品牌已經擁有足夠覆蓋度的“賣場體驗中心”和眾多專業講解人員。消費者更可以在賣場直接下訂單購買，或者也可以在網絡上購買——關鍵取決于哪個價格更低。盤古M2C模式不僅可能不適應于現有彩電產業的市場格局，不能避免和傳統彩電品牌的直接較量，甚至其面對的將是傳統彩電品牌，通過線下、線上、家電賣場、自有渠道等多方位、立體式的市場絞殺。