5年前，TCL大舉邁向海外市場：2004年1月并購法國湯姆遜，組建合資的TTE；6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。英國《金融時報》當時評價說：“盡管TCL在海外鮮為人知，但它并不隱藏自己在全球擴張的雄心”。

    此后的三年巨虧成為TCL最傷痛的印記。TCL集團董事長李東生說：“如果這個事情(并購)讓我重做一遍，肯定代價不會那么大，但是已經過去的事情了，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創造未來。”

    國際化10年，TCL從中國市場的區域性品牌成長為海外銷售收入占比40%、初步完成國際化布局的跨國品牌。

    十年磨一劍。李東生的雄心依舊在。前日晚間，他在北京接受本報專訪時說，TCL過去承受的損失是值得的，“因為從今天看來，我們比其他家電企業更具備走向全球的基礎。”

    “國際化承受的損失是值得的”

    南方都市報(以下簡稱“南都”)：從1999年進入越南市場算起，TCL國際化行進十周年，如果用一個詞概括這十年，您會選一個什么樣的詞形容？

    李東生：堅持。無論順境、逆境，都要堅持。

    汪洋書記給我們題詞說，“勝利往往在于再努力一下的堅持之中”。在艱難的時候，我們信心十分重要。

    我們沒有后悔當初國際化的決定，因為經濟全球化是一個大的趨勢，在彩電產業里，成功的企業都是全球化的，所以中國企業要持續發展和成長，國際化這個臺階一定要邁上去。雖然遇到過很多困難，但是我們認定了方向，那么就應該堅持，在發展中克服困難。

    當初我們承受的損失是值得的，因為從今天看來，我們比他們更具備走向全球的基礎。

    南都：為什么能有這樣的判斷，說TCL比其他家電企業，更有了走向全球的基礎？

    李東生：什么是全球化？要看你的架構是不是全球化結構，你的供應鏈是不是全球化組織，你是不是從全球當中獲得資源，并且用全球化資源在全球市場上競爭，你的競爭對手是不是就是國內幾家老面孔，還是LG、三星等國際企業？

    你看我們彩電行業，對手都是全球性的跨國企業。在彩電行業，區域性的公司在國外已經很少了。未來我們僅依靠國內市場資源和跨國公司競爭，將會越來越艱難。

    國際化是大方向，TCL先走了一步。我認為我們的機會會更好一些，雖然現在，國際化并沒有給我們帶來利潤的貢獻，但是T CL全球產業結構已經形成。除了中國之外，我們有歐洲、北美，還有一個廣義的新興國家市場，我們的業務分為這四個區域。

    海外的業務在金融危機影響下，依然占了我們整個銷售比例的近40%。這個比例還是比較高的。關鍵是我們在全球3個主要區域都形成了比較完整的全球產業布局。

    此外，因為國際化，TCL在技術研發能力上獲得了很大的增長。沒有國際并購，走出去和這些高手過招，在這種競爭壓力之下，技術能力提高也不可能這么快。最重要的是，通過這幾年國際化的堅持，我們培養了一支具有戰斗力的團隊。

    海外業務明年可望盈利

    南都：我想問一個現實的問題，就是TCL的海外業務什么時候能夠盈利？

    李東生：按照我們的計劃，2008年就應該實現贏利，但是由于金融危機的影響，2008年下半年歐美業務受到沖擊，所以我們的調整期就延長。今年下半年，整個歐美業務開始出現復蘇，恢復性地增長。我們把明年劃作T C L國際化的“健康成長”階段的起點，健康的指標就是盈利，所以在2010年，我們期待海外業務能夠盈利。

    南都：新興市場的走勢會比較好？

    李東生：在越南和印尼，TCL做到了當地市場的前三名。上個月我們彩電銷量反季節增長，額外的貢獻主要來自新興市場。

    歐美市場要盈利，還要花很大的力氣，可能個別市場會有一些虧損，但要盡量控制虧損。其他海外的盈利能夠把它的虧損打平。我們剛做完產業明年的預算，明年海外業務這塊，我們要求增長，健康，贏利。

    “TCL為八代線磨礪四年”

    南都：T C L過去幾年一直在走別人看不懂的道路。2004年的兩次跨國并購，TCL曾虧了20多個億；2008年金融危機，海外銷售遇挫；剛緩過氣來，現在又投入巨資主導深圳液晶8.5代線，會不會有很大壓力？

    李東生：壓力很大。但是，正是因為這是一個資本密集和技術密集產業，大家都會很認真地做評估。我們成立了項目小組，為了這個項目已經工作了整整4年。

    這個項目符合國家的產業政策，在國家的產業振興規劃里面，是重點項目之一。我相信從戰略角度上來講，這個方向是順應國家經濟發展的趨勢。

    另外這兩百多億投資不是都由T C L投，我們是投注冊資本的50億。

    TCL手機碩果僅存全賴國際化

    南都：您剛剛主要講的是彩電業務，我們看到，上個月TCL手機銷量增長了88%。我記得2004年TCL收購阿爾卡特手機業務時，壓力也非常大。

    李東生：所以如果國際化給我們彩電產業帶來很大的困難和挑戰，通訊產業的國際化，在某種意義上來講使我們能夠在這個產業中生存下來。國內業務這幾年，我們整個產業轉型做得不是太好。現在回想起來，如果沒有國際化，單靠國內的業務，手機這塊業務撐不住。

    TCL的手機業務，從國際并購來說是很成功的。我們也經歷了困難的兩年，但是從2007年開始，手機海外業務，保持比較穩定的增長，有比較好的盈利貢獻。

    和我們一起，最早進入手機產業的12家國內企業，現在只有TCL一家，碩果僅存。之所以能夠碩果僅存，就是因為我們在海外打出了一片天地，反過來靠海外業務的規模和競爭力，對國內業務提供支持。

    我相信TCL的彩電業務也能夠進入到這一個境界，能夠產生非常好的銷售收入，盈利貢獻，我們彩電整體的盈利才會進一步提高。彩電業務過去這兩年確實靠國內的盈利來彌補海外業務的虧損，海外盈利支持國內的虧損。所以國際化成功是能夠大大提升企業的競爭力。

    “敦刻爾克”是為反攻奠定基礎

    南都：2006年，TCL宣布歐洲業務重組，終止O EM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，“擇機變現”TCL湯姆遜歐洲的資產及庫存。有人說，這是李東生的“敦刻爾克”，您同意這個說法嗎？

    李東生：從內心來講，我不太喜歡這個詞，但是從結果上來講，我也可以理解別人為什么這么說。TCL從成立到2004年，從來沒有虧損過。但2005年虧了10多億，2006年虧了10多億，確實是重大的挫折。但是從企業發展來看，經歷這樣一個挫折，對企業來講也是一種財富。回頭來看，以前沒有虧損過，那是我們運氣好，但是絕大部分企業，都會有這種波折。你看三星、索尼這樣的公司，都會虧損。

    從某種意義上說，波折、挫敗，也是企業競爭力、生命力的組成部分。經歷過這種挫折，它的競爭力、生命力會更加強，當然也有一些企業在這種打擊下，可能就不存在了。但我們很幸運，我們經受住了這個考驗。

    丘吉爾把撤退作為他必將走向成功的案例，對他而言，不認為是一個失敗，他認為是成功，有生力量保存下來，為今后的反攻奠定基礎。對于TCL，我們也保留了最基本的實力，一定會取得最終勝利。