李東生的成敗和價值并不應該僅僅以財務數字來體現，用“歷史進程”的眼光去評判，或許會更加合理，1998年，李東生41歲。這一年中發生的很多事情，決定了他和TCL的未來。

　　這一年，四川長虹與國內的八大彩管廠密謀“彩管壟斷”，進而引發了慘烈的價格戰。是役，長虹元氣大傷。而TCL則依靠李東生政治家般的合縱連橫，以及“用速度打規模”的新渠道策略乘機而上，在2001年將長虹、康佳踢下彩電老大的寶座，一舉奠定了TCL的江湖地位。

　　這一年，TCL通訊公司主管研發的副總經理萬明堅，在多次交流后說動李東生開始考慮“做手機”。1998年年底，在政府的支持下李東生終下決心。而萬明堅就任TCL移動總經理短短幾年后，就讓TCL移動營業額超過了90億元，利潤超過了10億元，成了TCL集團的強大支柱。

　　這一年，TCL集團高層在北京大覺寺召開“西山會議”，決定由少壯派楊偉強主抓PC業務，確定了3年進入國內PC行業前5名的目標。在隨后的幾年中，TCL電腦“命很硬、運氣很好”，沒有像海爾電腦那樣鎩羽而歸，還一度憑借“奔4”換代的機會，在市場上站住了腳跟。

　　還是在這一年，東南亞金融危機之后，這些國家貨幣的大幅貶值，讓TCL集團的大量OEM訂單流失。李東生由此下決心必須用掌控市場銷售渠道、推廣自有品牌的方法來開展國際業務。一年后TCL在越南試水國際化，3年后在越南的市場占有率已達14%，躋身前三。李東生的國際化信心由此日益高漲。

　　1998年是TCL進入高速發展期的序曲，也是李東生從眾多中國企業家中脫穎而出的關鍵年份。李東生的眼光不可謂不敏銳，無論是在彩電、PC、移動通信還是在國際化上，他都看對了方向，跟對了潮流，也走到了其他企業的前面。

　　5年以后，TCL作為探路者，獲得了豐厚的回報。2003年，TCL彩電國內市場占有率上升到20%，海外銷量同比激增195%；另外手機市場占有率接近11%，獲得利潤大豐收。同時，以TCL員工持股計劃為核心的漸進式產權改革“阿波羅計劃”已經完成，并在2003年末完成了集團整體上市。

　　這是李東生的巔峰時刻，但也是這位目光敏銳、方向感極強的探路者，即將跌倒前的一瞬間。

　　TCL過去5年的成功，得益于李東生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推動，但在形勢一片大好之下，業務的高速成長正在為TCL帶來企業管理上的空氣稀薄。以手機為例，TCL手機在市場井噴期聲名鵲起，但缺少技術含量及質量保證一直是TCL手機的隱患。當年TCL手機返修率曾經高達40%，這個品牌污點對TCL移動公司后來的軌跡產生了致命的影響。

　　而這個問題一直不被重視，與李東生自身的性格緊密相關。那時候的李東生眼光大多用于抓趨勢、看結果，而對細節和過程并不是很在意。這也是TCL在高速發展階段“成王敗寇”價值觀和“諸侯文化”誕生的根源。

　　李東生有意無意營造的“諸侯文化”在帶來了速度和效益的同時，對管理規范和企業文化向心力的犧牲也給自己埋下了一個大隱患。這其實也是中國商業管理演進的一個縮影——當企業處在拼速度、搶地盤的“起事”階段時，大家都認為“正規化”可以逐漸形成。

    但是中國企業崛起的速度之快甚至超過自己的想象，這時候，你想“正規化”也來不及了，這往往并不是因為競爭對手，而是企業勢頭和企業中的人心士氣推著企業家狂奔，甚至讓企業家誤判“一鼓作氣的精神力量”對企業能力到底能有多少加成。
   
　　李東生作為一位走在前面的探路者，這個困境幾乎是注定的。2003年7月，TCL集團推出“龍虎計劃”，其中“龍計劃”是要在未來3到5年內，在彩電和手機業務上建立國際競爭力，進入全球前五名；“虎計劃”則是家電產品、信息、電工照明及文化產業要同時形成國內領先優勢；銷售額目標則為全球500強的門檻之數（1500億元）。
　　
　　從TCL集團2003年283億元的營收來看，這個任務勢必要有跨越式的機會才可實現，TCL集團收購法國湯姆遜旗下的彩電業務和法國阿爾卡特的手機業務就是由此而來。這讓TCL集團轉眼之間成了全球第一大彩電生產商和第七大手機生產商，但也讓TCL在此后的幾年間業績急速下滑，最終在2006年由于連續兩年虧損掛上了ST的牌子。

　　其后TCL被迫進行了一系列的海外市場戰線收縮和自身資產的典當來自救，當年“虎計劃”中的電工照明、堅持了9年的PC等紛紛被轉賣。可以說，“龍計劃”的實施已經讓“虎計劃”遭到重創，TCL的國際化甚至是產業布局都開始向原點回歸。

　　李東生在過去的10年中，前五年勢如破竹，后五年舉步維艱，但是無可否認的是，在這兩個階段他都是中國企業中的探路尖兵。

　　很多人覺得李東生后五年的失誤很令人惋惜，但其作為中國優秀的企業家代表，或許令人尊重之處卻恰恰在于后五年。TCL比別人崛起得更快，也比別人更早經歷了殘酷的試煉——這是探路者的宿命，也是探路者的責任。從這個意義上講，李東生的成敗和價值并不應該僅僅以某段時間的財務數字來體現，用“歷史進程”的眼光去評判這個追逐“中國企業世界級夢想”的探路者，或許會更加合理。

　　李東生和TCL的實踐證明，中國優秀企業的真正困擾往往不是走得太慢，而是走得太快，結果讓偉大的思想絆倒了弱小的身體。

　　今年51歲的李東生已經進入“知天命”的年齡，他說自己依舊堅信國際化這個看起來不可能完成的任務，恰恰是TCL這樣的中國企業無法回避的任務。如果再來一次，他重新選擇的是方法、是節奏，而絕對不是方向。這個信念也是他不承認國際化失敗，埋頭“收拾舊山河”的驅動力所在。

　　“企業發展必須經過幾死幾生，只有經過生死考驗才能常青。”經歷了大起大落的李東生說他堅信這一點。

　　所有擁有世界級夢想的中國企業都應該堅信這一點。