品牌重調

　　過去十年里，尹鐘龍變革三星電子的一個關鍵性舉措，是他親自聘請了金炳南(Eric Kim)，并讓這個此前從事風險投資常年生活于硅谷的美籍韓裔人，擔任這家韓國公司的全球營銷主管。據說尹曾在公司內宣布，誰不聽金炳南的命令，自己會“殺了他”。

　　這一“尚方寶劍”讓這名空降兵得以放開手腳行動。金炳南首先改變了以往海外廣告的代理權散布在55家不同廣告商間的局面，由FCB廣告公司統籌三星的整體形象，并斥資四億美元，塑造了三星“DigitAll”這一品牌認知。接下來，他在公司上下倡導“Wow”：這個感嘆詞的含義是，設計出讓用戶一看到就感到驚喜的產品。

　　而在1998年日本長野冬季奧運會之后，他又連續利用2000年至2004年的3屆夏季、冬季奧運會，成功將三星的品牌認知度大幅提升：據Interbranding統計，在其任職的五年時間里，三星品牌的增長率始終保持了兩位數的上升速度，其中2002、2003年都超過了30%，到了2005年，三星電子的品牌價值已經從1999年金炳南剛接手時的32億美元變成了149億美元，并首次超過了索尼。

　　但2004年底金炳南跳槽至英特爾任首席市場官時，他留給了三星一個有待解決的問題：如何讓用戶對三星電子的品牌形成情感依賴？更具象點說，用戶在消費前，究竟是先想到一個品牌，在這個品牌下選擇產品，還是先圈定產品范疇，然后尋找性價比最佳的？

　　毫無疑問，三星的產品已經足夠時尚，或者說，酷。在全球設計業最高獎項美國工業設計協會評選的IDEA大獎上，過去5年中，三星是全世界所有公司中獲獎最多的，它有15款產品上榜。以設計聞名的蘋果也只有11款產品獲獎，摩托羅拉更是只有6款。但一流的產品設計能力尚不足以轉化成巨大的影響力：就連尹鐘龍本人也承認，三星推出首款MP3播放器的時間比蘋果公司早兩年，但兩家公司在這一領域的影響力是截然不同的。

　　現在，這個懸而未決的難題，留給了56歲的崔志成。今年初，他接替李基泰，擔任三星信息通信總經理，負責手機業務。這位市場專家曾經在1998年至2003年間主管三星的電視業務，并將其從世界排名第六帶領到第一的位置。

　　崔志成給自己設立的工作計劃，是一個艱難的平衡挑戰：他將自己的成功標準設定為“讓產品與消費者建立起感情上的聯系”，但同時，他必須開拓低端產品為主的新興市場，以獲得財務穩健。