變革基因

　　眼前這一切，對于尹鐘龍來說并不陌生。

　　1997年，他剛剛接手三星時，這家韓國企業(yè)正掙扎在亞洲金融危機的泥潭中，公司在美國、歐洲等地的大型連鎖超市中銷售微波爐和低價電視等廉價家電，只有存儲芯片業(yè)務勉強可圈可點。

　　由于投資戰(zhàn)略極度分散和經(jīng)營模式效率低下，三星電子的財務結構迅速惡化，資金幾乎全部流失，僅當年7月，三星就虧損了1700億韓幣，債務高達120萬美元，國際貨幣基金組織開始進入公司清查資產(chǎn)。為了擺脫困境，以尹鐘龍為首組成了一個工作團隊，在兩周之內(nèi)整理了能進行的所有結構調(diào)整的內(nèi)容，并迅速傳遞到公司的高級管理層內(nèi)。

　　盡管在如何調(diào)整問題上仍然存在分歧，但在尹鐘龍的強勢堅持下，三星仍然首先從減少庫存和減持債券入手，1997年底，公司貸款總額為13萬億韓元，而到了1999年底，貸款總額下降為6萬億韓元。此舉不僅改善了三星電子的現(xiàn)金流，更為迎接其他挑戰(zhàn)打下了基礎。

　　隨后經(jīng)過裁員、關閉工廠、重整產(chǎn)品線，并出售了沒有收益和沒有未來潛力的業(yè)務等一系列大手筆動作后，三星電子開始恢復元氣。

　　十年后的今天，如果再來清點三星當時斷臂自救的辦法，很難忽略的一個措施是其在減掉負擔的同時，并沒有忽略“加法”。在亞洲金融危機時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，但尹鐘龍卻反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意繼續(xù)投資的時候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業(yè)不景氣時候進行的資本項目投資可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是當年最具戰(zhàn)略眼光的一筆投資。

　　某種程度上，即使在全球商界，你也很難找到太多像三星一樣將變化與危機感融入自身基因的公司。細覽其歷史，不難意識到，其幾個關鍵歷史轉(zhuǎn)折點，極少有“好運氣”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驅(qū)動，實現(xiàn)跳躍。

　　1987年，李健熙接手三星集團時，已經(jīng)開始了推動整個集團變革的努力。但這個強勢的家族企業(yè)主人在6年之后不無悲哀的發(fā)現(xiàn)，他所倡導的注重產(chǎn)品品質(zhì)的觀念并沒有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放棄，他選擇了以更大的力量完成一場質(zhì)變。在聽到高管提出“質(zhì)、量如同硬幣的兩面，現(xiàn)在還不到放棄量的時候”時，他怒而將手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他熱衷于拆解三星和競爭對手的產(chǎn)品，于細節(jié)之處詳細比較；而在法蘭克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要變”，也從最高層，以最大的決心讓變化融入公司血液。