在2006年底的投資者見面會上，趙勇用“一個調整的結束，一個調整的開始”描述了長虹的現狀。他認為“長虹已經結束多年來銷售和盈利持續徘徊不前、甚至后退的被動局面，而開始一個良性、持續的增長性調整，開始從量變到質變的跨越性調整，質的調整在于培養長虹的核心能力。”不過，要完成從“量變”到“質變”的調整，長虹“還需過‘三道坎’，即解決高科技行業與低附加值、規模化產業與精細化管理、品牌知名度與美譽度這三個問題。”

    市場人士普遍認為，趙勇提出的這“三道坎”，其實是中國家電業乃至整個中國制造業所面臨的共性問題，跨越“三道坎”的過程，實質上就是中國制造向中國創造跨越的過程。應對這些問題，趙勇開出了三劑良方：“核心技術突破、組織流程再造以及自主品牌建設。”

    事實上，遵循趙勇“三坐標戰略”發展思路的長虹，其“良性、持續的增長性調整”已經初顯成效。可以說，PDP項目正是沿著長虹產業發展“三坐標戰略”方向，產業價值鏈得到戰略延伸，為應對“高科技行業與低附加值”的挑戰邁出實質性步伐。PDP項目將使長虹的產業結構發生重大變化，長虹在電視領域特別是在未來的高清電視領域的核心競爭能力也將得到大幅度提升，同時也為中國家電建立平板電視產業鏈綜合競爭力邁出了關鍵的一步。

    在經歷近3年的調整，長虹的經營狀況和發展趨勢都迎來了“拐點”，各個產業單元均出現了較快的增長，呈現出“傳統產業穩固向前，新興產業快速崛起，組織架構進一步優化，產業協同效應日益顯著”的局面。

    統計數據表明，在傳統CRT電視領域，長虹的毛利率已經超過20%；在平板電視領域，2006年長虹成為中國首家開始盈利的企業。長虹旗下的美菱電器2006年也迎來歷史性增長，去年前7個月，美菱冰箱已經實現了2005年全年的內銷銷量。去年1-8月，在國內市場，美菱冰箱銷量同比增長40.9%，市場地位“坐三爭二”；在海外市場，美菱成功搶灘北美，對美國出口同比增長206.25%，對整個美洲出口同比增長267.37%。

    長虹的IT旗艦企業長虹佳華，以連續兩年40%的業務增速成為中國最好的IT分銷商之一。其自有品牌業務，長虹數霸客廳娛樂中心———中國首個完全實現家電化操作的3C融合產品———也已經出現在越來越多的中國家庭的客廳。2006年前三季，長虹手機銷售收入逼近10億元，成為中國市場成長最快的品牌，還被中國消費電子年會評為“2007手機最具成長性品牌”。

    從2005年開始，長虹業績保持了30%的增速，更為重要的是，通過產業結構調整，“命系彩電”的格局悄悄發生變化，2006年前9個月，長虹彩電銷售收入占主營業務收入比重首次回落到50%以內，占比48.83%，而以IT、通訊為代表的新興業務占比23%。

    不過市場人士也指出，要長期保持這種增長勢頭，靠單一的產品策略和市場策略顯然很難實現，關鍵在于樹立產業鏈綜合競爭力，掌控上游資源。長虹進軍PDP屏，即是突破核心技術、進軍上游關鍵部品，提升附加值的有效策略，為中國家電建立平板電視產業鏈綜合競爭力邁出了關鍵的一步。

    趙勇表示，長虹已經形成集成電路設計、嵌入式軟件設計、工業設計等三大核心技術能力，長虹正在以“利潤導向”取代過去的“規模導向”的發展思路，以“韌性、信心、開放”的創新觀念，努力培養關鍵技術創新、系統集成創新、商業模式創新三大創新能力。在未來3-5年的時間，長虹的規模與盈利將保持相當的增長速度，而且將爭取盈利能力的增長速度大于銷售收入的增長速度。趙勇指出，PDP項目是長虹實現從“量變”到“質變”的一大步，“長虹的未來值得期待”。