這種“關公戰秦瓊”的現狀值得每一個企業去深思。這歸根結底是一個公司在最開始設計商業模式時的定位問題。

    在記者接觸到的很多單體酒店老板中，很多人都簡單的回顧了選擇開店前的準備工作：了解開酒店的成本；選擇人流大的地段；邊上最好沒有競爭對手等。其中很多酒店的老板也已經意識到了旅游人士構成的不同，也很好的辨別出了商務人士和旅游度假人士的鮮明區別，但在做法上他們則傾向于把這兩類人群全部囊括進來，提供給他們同樣的服務。因為在他們看來，絕大多數的服務并無不同，二者之間的區別幾乎可以忽略不計。而一位經濟快捷型連鎖酒店的總經理則利用競爭五力模型（新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭）在選擇開設經濟型酒店前就已經進行了周密的市場調研。但遺憾的是，他們的視角僅僅局限于酒店行業內部。局限于現有行業，局限于現有人群，局限于現有需求的企業定位，在未來出現問題并不奇怪。

    但思科則完全不一樣。思科的標識是舊金山金門大橋的抽象化，而它的定位就是不斷的“搭橋”。“搭橋”是思科始終不變的業務主題。思科發明的現在仍是其核心產品的路由器，它的功能本質上就是連接眾多小網的“橋”，正是這樣的小網通過思科的路由器彼此相連，才構成了現在的大網“互聯網”。正因為思科的路由器在互聯網中的基礎作用，長期以來，人們總會把思科當做一個通信設備制造商，但確切的說，思科應該是一個基于互聯網技術的專注于“搭橋”的“工程建筑商”。思科近年來宣布進軍服務器和數據中心市場，也是希望在云計算和虛擬化等新技術和新理念的基礎上，為企業龐大的IT系統和海量的信息數據以及現實的復雜的業務運營之間架起一座無縫對接的“橋梁“。而進軍網真市場和統一通信市場，也是思科“搭橋”定位中的重要一環。它們的定位也正是在企業和企業之間直接搭起一座完美溝通的“橋梁”，幫它們省去費時費力費錢的中間環節。思科主觀上也沒有動機把酒店作為它的競爭對手，它只是按部就班的按照著它的定位做著自己該做的事，而客觀上就形成了今天的局面。但這還不是思科布局的全部，種種跡象表明它的下一步則是通過其在商務人士中的影響力，把它的“橋梁”作用從商務人士的工作中，也搬回到他們的家里，曲線實現進入個人生活領域的夢想。而它的網真產品、視訊產品、路由器產品，甚至平板電腦等都將在其中扮演重要角色。業務領域從一家主營路由器的通信設備商，到進軍并不相干的服務器和數據中心，再到挺進視頻通訊領域；服務的人群從通信運營商到各行各業領先公司甚至到商務人士個人的生活領域；把客戶的需求從小網企業內部網變成大網互聯網，從商務旅行變成遠程全息對話，甚至改變每個工作人士的工作和生活狀態。思科一路走來，不但在行業間穿梭自由，在人群定位上也不斷有機的擴容，而在滿足客戶需求上，更是不斷超出人們想象，但這家公司從來都沒有跳出自己的定位——利用互聯網技術為客戶不斷“搭橋”。

    在這個不確定的商業時代，作為你一個領導者越來越難發現未來的冷箭將從哪里射來，你甚至還沒看清冷箭射來的方向就已經見血封喉。每個人都高呼著要變化，但我們很難知道要往哪里去變。我們只能拼命的站的更高，因為站的更高才能看的更遠。我們只能從開始就考慮周詳，因為半路轉型存活的概率都低的可憐，其中的挫折和痛苦更是難以想象。有人說戰略決定成敗、有人說領導決定成敗、有人說細節決定成敗，但其實從思科和商務型酒店經營的差異上我們更加清楚的看到了“定位決定成敗”的影子。當你擁有了一個跨越行業、重構客戶群體、高于現有需求的市場定位，并努力踐行時，或許失敗會離你稍遠一點。