堅定國際化

　　與歐洲業(yè)務相比，同樣出現虧損的北美和新興市場的重組要容易得多，在北美，TCL采取了在定價模式上提供與競爭對手相比更能為消費者產生“價值”的產品；在銷售模式上則同關鍵平板供應商/關鍵制造伙伴結成銷售同盟，平衡全球生產規(guī)模與數量，以實現利潤最大化的做法；在新興市場則關閉了部分海外辦事處，重新規(guī)劃其業(yè)務流程。

　　TCL集團品牌管理中心提供的一份資料顯示，經過3年的國際化整合，TCL彩電在中國、新興市場、歐洲和北美的產業(yè)布局和渠道架構基本形成。2007年，TCL彩電全球產量超過1500萬臺，TCL品牌彩電全球市場份額達5.8％，位居全球前五。2008年TCL多媒體將通過改善項目，建立關鍵流程，在制造領域預計可降低費用1200萬美元；在此基礎上實現平板電視快速增長的目標，2008年平板電視的產銷量預計實現同比300%的增長�！霸诒３种袊�市場領先優(yōu)勢的前提下，努力拓展海外市場，保持海外市場未來的增長顯得尤為重要。”TCL多媒體CEO梁耀榮表示。

　　“TCL的國際化還在進程中，大家也看到，2004年國際并購給我們帶來了非常大的壓力和挑戰(zhàn)，集團連續(xù)兩年出現虧損，而且虧損的額度一直比較大。在這種困難的情況下，我們反復研究國內外其他企業(yè)發(fā)展的路程、其他企業(yè)國際化成功或失敗的案例、整個經濟全球化的趨勢和中國經濟未來的挑戰(zhàn)和機會。我們認為，國際化的路要堅定不移地走下去。”李東生說。