李東生的信心

　　李東生終于可以揚眉吐氣了。這位TCL集團掌舵者因為2004年兩樁國際并購導致企業連續虧損而備受壓力，上市公司TCL集團也面臨退市之虞，不過3月13日下午發布的盈利年報證明它可以繼續活躍在資本市場上。

　　根據年報數據，TCL集團去年實現凈利潤3.96億元，剔除可轉換債券公允價值變動影響后，公司實現凈利潤3.10億元，隨著集團成功實現盈利，經向交易所申請后該集團將摘掉“*ST”帽子，這是TCL國際化3年來的首次盈利。“我們對2008年的發展，非常有信心。TCL正在進入第三個十年，這十年，我們希望成為有競爭力的全球性企業。”3月3日，TCL集團總裁李東生在北京接受記者采訪時表示。

　　李東生的信心來自于核心業務彩電的歐洲業務在去年第四季度開始盈利。在2004年7月和9月，TCL兩大主營業務彩電和手機相繼進行了兩次并購，不過由于對并購之后的重組困難準備不足，同時又面臨彩電從CRT向液晶產業升級的巨變，彩電業務開始出現巨額虧損。2005年， TCL多媒體僅歐洲業務就虧損5.5億元人民幣，2006年TCL多媒體的稅前虧損達到24.11億港元，不過到2007年大幅減虧至2.62億港元，減虧幅度達到近90%。

　　而事實上，以歐洲業務為主的TCL彩電國際業務是吞噬TCL集團利潤的“罪魁”，彩電業務一直靠國內業務中心支撐， 海通證券(600837行情,股吧)一分析師曾表示，彩電歐洲業務將拖垮TCL公司，如果不剝離或者止虧，TCL將走向資金鏈斷裂的生死邊緣。為了扭虧，TCL彩電部門TTE海外業務負責人不停走馬換將，直到2006年年底 TCL多媒體對歐洲業務進行重組后，虧損的步伐才得到減緩。

　　根據當時的重組方案，TCL多媒體終止了除OEM業務外的所有歐洲區的彩電銷售和營銷活動，同時對TTE歐洲公司從事歐洲業務的大部分員工進行重組。

　　TCL的這個重組方案很有針對性，因為此前造成歐洲業務虧損的主要根源在于歐洲區龐大的運營成本。

　　2007年3月底，歐洲業務重組如期完成。按照重組方案，TCL多媒體依托全新的歐洲業務平臺，引入了“無邊界集中”的經營模式，在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而使歐洲經營狀況得到根本性的改善。2007年9月起TCL多媒體歐洲業務開始盈利。“TCL多媒體在歐洲的運營成本從過往的10%削減到目前的3%，優化了供應鏈后，產品從工廠下線直接就發送到經銷商手中，從而使TCL歐洲多媒體業務的中間庫存率降低為零，同時產品退貨率由原來的10%降低到目前的0.1%。”TCL集團品牌管理中心有關人士對《財富時報》記者表示。

　　采用新的運營模式后，TCL去年在歐洲市場的彩電銷量為85 萬臺，這一市場75%的銷售額集中于前15 名客戶，毛利率達到11.5%，TCL集團希望在這個液晶電視快速普及的市場能獲得4倍的銷量增長。

TCL堅定國際化

　　堅定國際化

　　與歐洲業務相比，同樣出現虧損的北美和新興市場的重組要容易得多，在北美，TCL采取了在定價模式上提供與競爭對手相比更能為消費者產生“價值”的產品；在銷售模式上則同關鍵平板供應商/關鍵制造伙伴結成銷售同盟，平衡全球生產規模與數量，以實現利潤最大化的做法；在新興市場則關閉了部分海外辦事處，重新規劃其業務流程。

　　TCL集團品牌管理中心提供的一份資料顯示，經過3年的國際化整合，TCL彩電在中國、新興市場、歐洲和北美的產業布局和渠道架構基本形成。2007年，TCL彩電全球產量超過1500萬臺，TCL品牌彩電全球市場份額達5.8％，位居全球前五。2008年TCL多媒體將通過改善項目，建立關鍵流程，在制造領域預計可降低費用1200萬美元；在此基礎上實現平板電視快速增長的目標，2008年平板電視的產銷量預計實現同比300%的增長。“在保持中國市場領先優勢的前提下，努力拓展海外市場，保持海外市場未來的增長顯得尤為重要。”TCL多媒體CEO梁耀榮表示。

　　“TCL的國際化還在進程中，大家也看到，2004年國際并購給我們帶來了非常大的壓力和挑戰，集團連續兩年出現虧損，而且虧損的額度一直比較大。在這種困難的情況下，我們反復研究國內外其他企業發展的路程、其他企業國際化成功或失敗的案例、整個經濟全球化的趨勢和中國經濟未來的挑戰和機會。我們認為，國際化的路要堅定不移地走下去。”李東生說。